ANA SAYFA            
(Bu sayfa en son 30 Ağustos 2006 tarihinde güncellenmiştir.)

ORMAN ÜRÜNLERİ SANAYİİNDE

İNSAN
KAYNAKLARI

Makale : M. Ufuk MİSTEPE
(İlkbahar/1999 Sazıyla Sözüyle Bolu Bilim, Sanat ve Kültür Araştırmaları
Dergisi’nin 5. sayısında yayımlandı.)

                İnsan Kaynakları ülkemiz orman ürünleri sanayiinin (OÜS) yeni tanıdığı bir kavram olmasına rağmen, işletme kültürü içerisinde yaşayan insanların hemen dikkatini çekmiş olup; İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemleri’nin (İKYS) şirket bünyesindeki yeri ve hedefleri günümüzde sıkça tartışılmaya başlamıştır. Personel şubelerinin bir çoğu organizasyonlarının içeriklerinde pek bir değişiklik yapmadan çalışmalarını sürdürseler de değişim rüzgârlarından etkilenerek belki de çağı yakalamak kaygısıyla şimdiden departmanlarının tabelâlarını İnsan Kaynakları Departmanı olarak değiştirmektedirler.

            Yaşanan sorunları bilenler açısından bu tâbir, çok da yabancı değil. Dünyada kabuk değiştiren personel yönetimi kavramının, yerini giderek insan kaynaklarına bıraktığı ve Türkiye’de bu değişimin tabelâda ya da unvanlarda isim değişikliğinden öteye geçmediği vurgulanmaktadır. Daha önceleri personel departmanları, çalışanların bordrolarının hazırlandığı ve onlara sosyal hizmetler sunan birimler iken bugün, organizasyonların iş yaşamı kalitesini, üretim gücünü, iş verimliliğini ve sektörlerindeki kârlılıklarını artırmak için insan faktörünün önemini vurgulamaktadır. OÜS’nde insan kaynakları yönetiminin amacı kanaatimizce çalışanların organizasyona olan üretken katkısını, etik ve sosyal sorumluluklar dahilinde artırmak olmalıdır. İnsan kaynakları yöneticileri de bu amaç doğrultusunda, bireylerin organizasyona sağlayacağı katkıları göz ardı etmemeli, çalışanların etkinliklerini maksimum hale getirmelidir. Bu üretkenliği ve verimliliği destekleyecek, geliştirecek ve şirket içinde altyapıyı sağlayacak departman da insan kaynaklarıdır. Eğer, insan kaynakları bölümü, çalışanın üretkenliğini ve verimliliğini hiçe sayar ya da bunun önemini kavrayamazsa kurum, içinde bulunduğu sektörde uzun vadede kalıcı olmayı başaramaz. Tek taraflı bir yaklaşım, yani sadece çalışanın ya da sadece kurumun ihtiyaçlarını göz önünde bulundurmak, insan kaynakları yönetiminin düşeceği önemli bir yanılgı olur.

            Eğitimin önem kazanmasıyla birlikte en önemli değer emek, en değerli emek de, eğitimle donanmış bilgili emek olmaya başladı. İnsan kaynakları ön plâna geçti; işletmecilik, yönetim, kamu idaresi, çalışma ekonomisi ve endüstri ilişkileri gibi disiplinlerin imkânlarından faydalanan yeni bir olgu karşımıza çıktı. İşletmeler küreselleşen dünyada daha çok ayakta durmak istiyorlar. Çareyse insan kaynakları; insana, çalışana daha çok önem verme. Türkiye, OÜS’nde bilgi toplumuna geçecekse bu, yetişmiş ve verimli olmaya aday işgücü ile, endüstriyel demokrasi ile mümkün olacaktır.1

            İşletmelerin aslî görevi katma değer oluşturmaktır. Bir müşteri memnuniyeti de oluşturulmuş bir katma değer demektir. İnsanlara paranın ötesinde bir amaç ve misyon verdiğiniz zaman, onu benimseyecek, onunla heyecanlanacak ve içindeki enerjiyi açığa çıkaracaktır. Bunun olabilmesi için işgörene ilginç bir iş, bir meydan okuma fırsatı, kendini ispat etme, büyüme gösteren bir işte rolünün önemli olduğunu görme imkânı verilmelidir. Anlaşılıyor ki bir örgütün rekabet üstünlüğünün kaynağı da insan kaynaklarıdır.

        İnsan Merkezli Yönetim

              Son günlerde insan merkezli yönetimlerden, insan merkezli üretimlerden, sürekli iyileştirme projelerinden bahsedilir oldu. Peki bu nasıl olacak? Kendimize, karşımızdakine, beraber çalıştığımız ya da işletmemizde çalıştırdığımız insana yeterince değer vermez, ona saygı duymaz isek bu nasıl olacak?2

            Şirkette çalışanlar başarılı olamadıkça, şirket de başarılı olamaz. Küçük adımlarla yapılan iyileştirmeler boşuna zaman kaybıdır. Sadece temelinde etkili insanların yer aldığı kuruluşlar, belirledikleri hedefe sağlam ve güvendikleri adımlarla ilerleyebilirler. Patronunuzun ve arkadaşlarınızın desteği olmadığı sürece, yaratıcı ve yenilikçi fikirler geliştirmek ve uygulamak için gerekli zamanı ve kaynakları bulamazsınız. Politik bir ortamda çalışıyor olsanız bile, inançlarınızı cesaretle savunduğunuzda, düşündüğünüzden çok daha fazla özgürlüğe sahip olduğunuzu görebilirsiniz.3

            Etkili çözüme uyarlanmış bir misaldir. Ormanda açsınız, yiyebileceğiniz meyvelerin olduğu tek bir ağaç vardır. Ancak ağaçta çıkanları ısırmaya çalışan maymunlar vardır. Akıl yerine kaba kuvvet ve bildik yöntemleri kullanmayı alışkanlık haline getirmiş bir kişinin izleyeceği yollara bakalım. Ağacın koca gövdesini sallamayı deneyebilir. Başarılı olamazsa uzun bir dal yardımıyla meyveleri düşürmeye çalışabilir. Eğer bu da olmazsa, ağaca çıkarak maymunlarla kahramanca mücadele ederek ve her yeri yara bere içinde kalıncaya dek meyveleri almayı düşünebilir. Etkili olmak isteyen bir kişi ise, meyveleri almaktan önce sorunu oluşturan parçaların özelliklerini düşünür. Ağacı, meyveleri ve maymunların özelliklerini gözden geçirir ve bunlardan birinden yararlanmak ister. Örneğin maymunlar oynamayı çok severler. Eğer maymuna bir taş atarsanız, ağaçta taş olmadığı için size meyve atarak karşılık verecektir. Ağaca doğru fırlatacağınız birkaç taştan sonra, ayaklarınızın dibinde bir sürü meyve birikebilir. Bu, sorunun etkili çözümüdür.4

            Teşbihte hata olmaz derler... Sektörde özelleştirme kapsamında atılacak olası her isabetsiz adımda başımıza ummadığınız tepkiler yağabilir. Önemsemediğiniz insanlara doğru yaklaşım sunabilir; çevre faktörlerini birlikte kucaklar, çalışanlara aynı geminin yolcuları olduğu intibaını verebilirseniz, gemiyi karaya oturtmadan istediğiniz limana, arzulanan zamanda yanaştırabilirsiniz. Çalışanların bordadan atılmayacağını, iskeleden bildik bir limana inebileceğini hissetmesi de gözardı edilmemelidir.

            Amerikan donanması, sahip olduğu müthiş enformasyon sistemlerine rağmen, Pearl Harbourd da Japon bombardımanını niçin önceden tahmin edememiş olabilir sizce? Benzer bir yaklaşımla, Karadeniz üzerinden piyasaya haksız rekabet avantajıyla odun hammaddesi, kereste ve lif levha girmesi OÜS’nin ürün fiyat ve kalitesini umulan standartlara mı çekebilmiştir, yoksa sektör hiç beklenmedik bir anda bombardımana mı tutulmuştur? Bu odun kökenli çıkarma, sektörün bir kısım şirketleri için “bindiği dalın kesilmesi operasyonu” olarak da adlandırılabilir.

            Bugün pek çok şirketteki kalın duvarlarla ayrılmış bölümlerde, enformasyonun kompartmanlar halinde toplanmasından ötürü, gerçek durumdan farklı bir resim çizilmektedir. Bu durum yüzünden OÜS’nde pek çok şirket çok güç durumlara düşmekte, pazarda gerilemekte veya yok olmaktadır. Bazı şirketler enformasyon zenginidir; ama işe yarar bilgiler açısından fakirdir. İşletmenin derlediği veri ve enformasyonları işe yarar bilgilere dönüştürmesi ve aynı zamanda bu bilgilerin, organizasyonun amaçlarını başarmak için farklı birimlerde de hizmet eden paylaşılan bir bilgiye dönüşmesi gereklidir. Bilgiye erişmekten çok onu paylaşmak ve işleyerek yeni bir ürün haline getirebilmek şirketler için hayatî önem taşıyor. Bir problemi nasıl çerçevelediğiniz çok önemlidir. Sorunu çerçevelemek, problemi tanımlamaya çok yakındır. Sınırlarını dar tanımlarsanız yani sorunun kökleri dışarıda kalırsa problemi kesinlikle çözemezsiniz.5

            Örgütte değişiklik sürekli bir işlem olmalıdır. Bu olgu, bir Genel Müdür olarak yeni fikirlerin uygulanabileceğini gösterdiğiniz taktirde, gerçekleşebilir. Büyük değişikliklerin ne zaman yapılacağını bilmek, bu değişikliğin gerekli olduğunu gösteren dört uyarı sinyalini sezmeye bağlıdır. İlk sinyal, mevcut yapının şirketin hedeflerine ulaşmasını engellemesidir. İkincisi, şirketteki elemanların bilgi ve davranışlarının büyük ölçüde, iyiye ya da kötüye doğru gitmesidir. Üçüncü uyarı, şirketin çalıştığı rekabet ortamının koşullarının hayli değişmiş olmasıdır. Dördüncü sinyal, organizasyonun gelecek kavramını algılayış tarzının değişmiş olmasıdır. Rekabet ortamındaki değişiklikler de organizasyonun değişimini gerektirebilir. Örneğin yabancı rekabetin bulunmadığı bir alanda faaliyet gösteren bir şirket, o piyasaya yabancı şirketler girdiğinde yapısını değiştirmek ve pazarı araştırmak zorundadır.6 Pazar araştırması ise ihtiyaçlara değil de isteklere odaklı şirketler için gerekli bir faaliyettir.

       İşletmelerin Hayat Döngüsü

            Kamu ve özel sektör orman ürünleri sanayii işletmelerinin muhtemel hayat döngüsü, genelleyememekle birlikte 10 temel dönemde özetleyebiliriz. 

  1. Isınma Dönemi : Bu dönemde kurulan hayallerden bir tanesi hedef olarak seçilir. Örneğin fabrika oluşumunun Şirket statüsüne dönüştürülmesi, gelecek ve ihtimalleri üzerinde düşünülür, konuşulur ve çeşitli fikirlere odaklanılır. Bir Pazar ya da Pazar dilimi yaratmak, bir pazarı dönüştürmek yönünde istekli plânlar yapılır ve kontrplâk, lâminat, üreformaldehit, yonga levha üretimi gibi yatırımlar programa alınır. Kurucular risk almaya karar verdiklerinde başlangıç dönemi başlar.
  2. Başlangıç dönemi : Yönetimin dikkati fikir ve ihtimallerden çok, sonuçlar üzerindedir. Bu dönemin lokomotifi satışlardır. Formlara, denetimlere, sistem ya da prosedürlere dikkat edilmez. Küçük sorunlar bir gecede krize dönüşebileceğinden yönetim bütün kararları kendisi alır. Nakit akışının düzene girmesiyle bu dönem sona erer.
  3. İlerleme dönemi : Hızlı büyüme aşamasıdır. Satışlar halâ en önemli olgudur. Üst düzey yöneticiler hiç hata yapmayacaklarını düşünürler; her şeyi bir fırsat olarak görürler ve fırsatların fazlalığı büyük hata ve sorunlarla neticelenir. Şirket, fonksiyonlardan çok insanlar çevresinde örgütlenir. Çok yetenekli çalışanlara birkaç görev ve şapka verilir; ama buna rağmen kararları yine de üst yönetim alır. Şirket ciddî sorunlar içine girmeye başladığında büyüme dönemine geçilir.
  4. Büyüme Dönemi : Bu aşamada şirket, kontrol dışı büyümenin sorunlarını yaşamaya başlar. Genel Müdür atanır, ancak işletmelere yetkilerin devrinde zorluk çekilir. Eski yönetim ile yeni yönetim ve destekçileri arasında engellemeler yaşanır; neticede şirket hedeflere ulaşmada zayıf kalır. İç çekişmeler yüzünden, müşteriye hizmet verecek zaman kalmaz. Şirket vizyonunu kaybetmiş olmaktan sıkıntı duyar. Bu dönemde ancak hem denetim sağlanır hem de esneklik korunabilirse prima döneme girilir.
  5. Prima Dönemi : Bu dönem şirket için gerekli olan her şeyin uygun bir şekilde bir araya geldiği dönemdir. Vizyon, disiplin, denetim ve esneklik bir arada ve dengededir. Müşterilerin değişen istekleri kısmen karşılanabilmektedir. Yeni organizasyonlar çıkar, yönetim gençleşir; organizasyon yepyeni ve coşkulu bir ruha sahiptir. Yapılanma prima dönemde kalmayı başaramazsa, yaşlanmaya başlar.
  6. Duraklama Dönemi : Organizasyon halâ güçlüdür; ama önceki dönemlerdeki şahinliği kalmamıştır. Yaşlanmanın ilk emarelerini gösterir. İstediğini almaktan çok, alabileceğini istemeye başlamıştır. Malî yöneticiler, denetimlerini kısa vadeli sonuçlar üzerinde yoğunlaştırır. Pazarlama ve AR-GE üzerindeki destek zayıflar. Çalışanlar gelecek için kendilerinde enerji bulamazlar. Tedavi edilmezse, yaşlanma devam eder.
  7. Aristokrasi Dönemi : Ofis içinde oda, unvan, elbiseler ve zorunlu saygı gibi statü sembolleri büyük ölçüde önem kazanır. İşletme kültürü, ne yapıldığından ve niçin yapıldığından çok, nasıl yapıldığına odaklıdır. Yönetim organizasyonun geçmişten gelen işlerini, geleceğe taşımaya eğilimlidir. Değişim ortamında hareketsiz kalmanın bir bedeli vardır. Akabinde suçlama dönemi gelir.
  8. Suçlama Dönemi : Gerilemenin bu döneminde, Yanlış giden nedir ve bunu nasıl düzeltebiliriz? sorularından çok, yanlış yapanın kim olduğu üzerinde durulur. Gelirleri artırmak için gayret sarfedilirken, maliyetler düşürülmeye çalışılır. Maliyetleri düşürmek, iyileştirme sağlamaktan daha kolay bir faaliyet olarak kabul edilir. Kısa vadede bu çabalar bir sonuç getirebilir. İşletme, belirsiz gelecekle uğraşmaktansa kısa vadeli bu tür çabalara yönelir. Bazı şirketler, masrafları öylesine kısarlar ki, şirketin yapacak bir işi kalmaz. İdareciler, kendilerini diğerlerinden ve müşterilerden uzaklaştırırlar. Eğer işletme bu dönemde kapanmazsa bir sonraki döneme geçilir.
  9. Bürokratik Dönem : Eğer işletme bir önceki dönemde kapanmamışsa, son derece bürokratize olur. Ya politik olarak korunuyordur ya da başkaları tarafından düzenlenen bir ortamda işletmenin devamı gerekli görülmüştür. İşgörenler, prosedür ve kuralları sorgulamaya kalkarsa, Bu şirket politikasıdır denilir.
  10. Ölüm Aşaması : İşletme, uzun bir sürecin sonunda ya da ani bir krizin sonucunda kapanabilir. İşletmenin reel anlamda sonu, ödeme yapması gerekenlere akıtabileceği nakitinin kalmaması sonucunda gelir.7 Kanaatimizce bir önceki dönem henüz atlatılamamış olduğu için SEKA İzmit Müessesesi’nin kapatılması operasyonunda başarılı olunamamış ve geri adımlar atılmıştır.

         İşletmelerde Kriz Safhaları

            İşletmelerde krize girmenin ilk safhası olan körlük, işletmenin dış çevrede meydana gelen değişme ve gelişmelerden haberdar olmaması ya da teşhis etmede ve tanımlamada yetersiz kalmasıyla başlar. Ehil olmayan eleman sayısında artış, sıkıntı ve çatışma korkusu, amaçların açıkça tanımlanmaması bu sorunlardan bazılarıdır. İkinci safhası olan atalet, başarının düşmesine veya bozulmasına rağmen herhangi bir faaliyetin olmamasıdır. Beklenmedik olaylar karşısında işletmeler, rutin faaliyetlerinin dışına çıkmazlar ve yeni alternatiflere yönelme ihtiyacını hissetmezler. Üçüncü safha yanlış karar ve faaliyetlerdir.

              İşletmeler, genellikle uyum sağlamak için yanlış cevap verme eğilimindedir. Bunun devamlılığı, örgütte merkezîleşmeyi başlatır. Kararların merkezîleşmesiyle birlikte, daha az ve eksik bilgi sağlanması ve gerilimin artması, kararların niteliğini bozar. Başarısızlığın ölçülebilir hale gelmesi, gizliliği artırır ve koordinasyonu zayıflatır. Ayrıca yöneticiler, alt kademelerden gelen şikayet ve ikazları önemsemezler. İlk üç safha akabinde kriz ortaya çıkar ve yönetimde kızgınlık ve telaş yer alır. Genellikle plânlama yapmak gereksiz görülmeye ve günlük faaliyetler önem kazanmaya başlar ve alt kademelere doğru yayılır. Böylece örgüt iklimi bozulur. Herkes çok çalışır, ancak başarı bir türlü gerçekleşmez.

            Kriz safhasında sorunlar işletmeyi sosyal alanda da aşındırır. Müşteriler, çalışanlar, satıcılar ve işletmeyle ilişkisi olan kişi ve gruplar, bu ilişkilerini sınırlamaya ve gevşetmeye başlar. Kriz durumunda tepe yöneticilerini değiştirmek, genellikle başvurulan bir yöntemdir. Tepe yöneticilerindeki zihnî ve karar alma yetersizliklerini ortadan kaldırmak ve yeni fikirler geliştirmek için bu yöntem faydalı olabilir. Krize uygun cevaplar verilmezse işletme için sorunların çözüm ihtimali kalmaz ve zaman içinde çöküş kaçınılmaz hale gelir. İşletmede sermaye yetersizliği, pazar payında düşme, tecrübeli ve ehil elemanların uzaklaşması gibi ciddî ve somut sorunlar ortaya çıkar.

            Başlangıçta dış çevreden kaynaklanıyor gibi gözüken krize, aslında iç faktörlerin daha fazla etkisi vardır. Bu açıdan işletmelerde krizin daha çok çevre yetersizliklerinden ve başarısız yönetimden kaynaklandığını söylemek yanlış olmaz. İşletmeler eski durumu ve mevcut süreçleri koruma eğilimindedir. Bu durumda verilecek kararlar da ekonomik ve rasyonel olmaktan çok hissî ve politik olacaktır. İşletmelerde kriz oluşmasında; - Yöneticinin tahmin etme ve sezgi gücünün zayıf olması, - Yeni sorunların farklılığını kavrayamama ve onlara eski çözümleri uygulama, - Çevrenin aktif ve dinamik yapısı karşısında pasif ve yavaş kalma, - Sistemi kusurlu bulma, krizi inkâr etme ve taktikleri tehir etme başlıca sebepler olarak sayılabilir.8

        Değişim ve Sivil Savaşlar

            İşletmelerimizin gelecekteki yerini belirlemek kendi elimizde. Bugün bizleri en çok yanılgıya düşüren malî performans göstergeleri pozitif olsa dahi, rakiplerimizle kendimizi karşılaştıramıyorsak ve rakiplerimiz bizden hızlı koşuyorlarsa, geriye gidiyoruz demektir. Toplumbilimcilere göre; “Bugün doğan çocuk üniversiteyi bitirdiğinde, insanoğlunun elindeki bilgi günümüzün dört katına; aynı çocuk 50 yaşına geldiğinde mevcut bilgilerinin 32 katına ulaşmış olacaktır.” Yoksa sizler halâ, orman ürünleri sanayii ile ilgili öğrenim dönemlerinizde aldığınız bilgileri ya da iş hayatınızın ilk yıllarında öğrendiğiniz bilgileri mi kullanıyorsunuz? Geleceği yakalamanın anahtarı, bu değişimi algılayacak, görecek, analiz edecek vizyonumuzdur. Kanaatimiz odur ki vizyonumuzun temel odak noktası da DEĞİŞİM’dir.9

            Değişim sonucunda çoğu zaman işletme içinde güç dengeleri değişir. Güç kaybı veya güç kazanma insanları birbirleriyle uğraşmaya iter. Başka şirketlerle rekabet edileceğine, şirketi içten yıkacak faaliyetler ve davranışlarla sivil savaşlar başlatılır. Değişim sürecinde yeni bir tepe yöneticinin atanması veya bir yöneticinin diğer yöneticilerin üstüne atanması da şirket içinde sivil savaşlar kadar kötüdür. Yeni yöneticinin başarısız olması için komplolar kurulur. Yanlış bilgilendirme yapılır ve sonucunda şirketin zararına yöneticinin çok büyük bir hatalı karar almasına sebep olunur ve yeni yönetici görevinden alınabilecektir.10

            Her alanda olduğu gibi iş yaşamında da bir değişim yaşanıyor. Bunun en belirgin özelliği de sınırları çizilmiş kesin kuralların artık geçerli olmayışı. Hem birey, hem de şirket olarak değişimi yaşayabilmemiz için bu kuralları yıkmamız gerekiyor. Zaten bu klâsik kurallar her zaman gereği gibi uygulanmayıp, suistimal edilmektedir ve üstelik çalışanları da işten soğutuyor. Sırf moda olduğu için değişiklik yapmak değil; ortamı, piyasayı koklayıp, dokunup, hissederek değişikliğe gerek duyuyorsak gerçekleştirmemiz gerekiyor. Bunu belirleyen, satışlarımızın, Pazar payımızın olumlu ya da olumsuz yönde seyri.11 10 yıl öncesine baktığımız zaman farklı orman ürünleri Türkiye’ye geliyor ve gidiyordu. Ama artık Türkiye’de de ciddî yatırımlar yapılarak, üretime geçildiğini gözlemleyebiliyoruz.

            Kaizen düşünce tarzı bizim kültürümüzün iki günü birbirinden farklı kılma idealiyle özdeşleştirilebilir. Kaizen kısaca, şirketteki bütün çalışanların katılımıyla sürekli iyileştirme faaliyetlerine deniyor. Edison ampulü keşfetmek için yaptığı yüzlerce denemeden sonra halâ ısrar ederek “Başarısızlığa uğramadım, sadece ampulün bulunamayacağı bir yol daha keşfettim.” demesi, hayatımızda başarısızlık gibi görünen sonuçların geleceğe ait başarıların habercisi olabileceğini bize çok güzel anlatmaktadır. Değişimin müthiş bir hızla devam ettiği günümüzde gelişmiş ülkeler arasında yer almayı hızlandırmanın yolu eksileri tekrar etmemek, sonuçlara takılmamak ve özdeğerlerimizle barışmaktır.20 Sözün gelişi; OÜS’nde bir işletmenin yayın faaliyetlerinden sorumlu birime fi tarihinde yayımlatmak için meslekî bir çalışma sunuyorsunuz ve “satamayız, çok kalın olmuş” mantığıyla geri çevriliyorsunuz. Edison sabrıyla hareket eden araştırmacının bu durumda diyebileceği husus “Başarısızlığa uğramadım, sadece .....” mantığıyla hareket etmek olmalıdır.

            İşverenle, işçinin karşısında birleşmelerini gerektiren büyük bir tehdit var. Rekabet ve değişim. Başarısızlık sonucunda patron da çalışan da işsiz kalıyor. Ofislerde artık bir dönemin vazgeçilmez makinelerinden daktiloyu göremez olduk. İçinde bulunduğumuz sektör ve organizasyon, ne zaman daktilo işinin düştüğü duruma düşecek? Sektörümüz nasıl bir dönüşüm geçirebilir, şirketimiz ne yapabilir? Bu soruların cevabını aramazsak, bir gün kendimizi, hiç hazırlıksız yakalanmış bulabiliriz. Firmalarda bulunan bağnaz kişiler gelişmelere hep engeldirler. Tembel, öğrenemeyen kitleler değişimden söz edip dururlar; ama hayatlarını, işlerini gönüllü olarak değiştirecek bir öğrenme gerçekleştiremezler. Geleceğin şirket beklentilerini ancak çalışan personelin özverisiyle kurabiliriz.12

            FORTUNE Dergisi’nin Dünya’nın En Büyük 500 Şirketi sıralamasında yer alan herhangi bir şirketin ortalama yaşam süresi 40 ile 50 yıl arasındadır. Liste’de yer almış olan şirketlerin üçte birinden fazlası ya ortadan yok olmuş; ya bir başka firma tarafından satın alınmış ya başka bir şirketle birleşmiş ya da bölünüp parçalanmıştır. Ekonomi dünyasının bazı duayenleri, şirketlerinin ölümüne sebep olan yöneticilerin; çevrelerinde olup bitenleri görmede ve değişimi yakalamada kör ve sağır oldukları, yüzyüze oldukları sorunları kavrayamadıkları, şirket zekâsının tümünü seferber edemedikleri, ileri görüşlü olamadıkları, karşılaştıkları yeni olaylardan sonuç çıkaramadıkları, değişime direndikleri ve gelecekte ne olacağını kestirmek gibi kaygılarının olmadığı sonucuna varmışlardır.13

            Değişim için en çok kullanılan sözlerden biri şudur : "Yumurta kırılmadan, omlet yapılmaz.” Pek çok kişi zarar görecektir. Çalışanlar değişim hareketini sabote ederler. Özelleştirme faaliyetlerine tepkiler buna tipik bir örnek olarak verilebilir. Gemiye içten delik açanlar, gemiyi batıracaktır. Sonunda sabotaj, bir şirket intiharına dönüşebilecektir.10

            İşte Birkaç Değişim Anahtarı ve İstenmeyen Yozlaştırma Yöntemleri :

         Risk Varsa Üretkenlik Susar!

            İnsanlar yeteneklerini her zaman açığa vurmazlar. Bir şeylerin riskli olduğunu algıladıklarında içlerine kapanırlar. Çalışanların içe kapandığı bir müessese de içine kapanır, yaratıcılığını kaybeder. Personelin fikirlerini ifade ettiği ve hayata geçirdiği, yeni prosesler yaratacağı ortamları oluşturmak sanıldığı kadar kolay olmadığı gibi sanıldığı kadar da zor değildir. “Ben müdür olsa idim, bu yetkiler bende toplansa idi neler yapardım neler”, “lânet olsun bu formaliteler ve bürokratik engellere”, “şu adam benim yükselmemi istemiyor, bana köstek oluyor” türü serzenişler şirketlerde çok duyulur sözlerdendir.

            Çalışanların düşüncelerine değer verilmediği işletmelerde hareketlilik de olmadığından içten içe bir çürüme kaçınılmaz hale gelir. Yeniliklerle uğraşmayan insanlar birbirleri ile uğraşmaya, âmirlerinin dedikodusunu yapmaya başlarlar. Bir üretme ortamı yerine, şirket psikolojisi açısından sorunlu bir mekân ortaya çıkar. Bu tip özel ve kamu müesseselerinde işten çıkma, işten çıkarılma, en ufak fırsatta başka bir şirkete kaçma durumları çok görülür.14

            Eğer işletme içinde sık sık çarpıcı sonuçlar isteniyorsa, imkânsızı başarma konusundaki çaba dengeli mesajlarla çalışanlara aktarılıyorsa, bu harekete karşılık kamuflaj hareketi görülür. Muhasebe birimleri bu konuda deneyimli olmak konumundadırlar. Faraza, ihraç kayıtlı bir okul sırası ya da yazı tahtası üretiminde maliyetleri düşük göstermek ve kârı yüksek göstermek onlar için çocuk oyuncağıdır. Eğer işletmenin mal teslimat sürelerinin kısaltılması için belirgin bir baskı varsa, süre çarpıcı olarak kısaltılır. Bu kamuflaj hareketleri çoğaldıkça işletme öyle bir noktaya gelir ki tamamen kilitlenebilir.10

          Özel sektörde kamu kesiminin tersine personelin bir işyerinde kalma süresi giderek kısalırken, yükselme yaşı da gençleşiyor. Piyasanın dinamizmi arttıkça, yeni şirketler kurulmaya devam ettikçe ve pek çok potansiyel dev şirket faaliyetini sürdürdükçe bu böyle olacak. Mükemmel şirket olmadığı gibi, mükemmel insan da yok. Her eleman şirkete bir şeyler katar, her şirket de elemana... Önemli olan karşılıklı katkının mümkün olduğunca fazla olması ve terazinin dengeli olması.

            Bir eleman bir şirkette işe başlayıp eğitimini tamamladıktan çok kısa bir süre sonra rakip şirkete geçerse bu bir sorundur. Çünkü eleman eğitim yatırımından dolayı şirketine borçludur. Personel az ücretle, uzun saatler, kötü koşullarda çalıştırılmışsa da şirket borçludur. Borç/alacak hesabını sıfırlamışsanız, kariyer önceliklerinize saygı duyuluyorsa ve ardınızda sürdürülebilir dostluklar bırakabiliyorsanız, işyerinizden tatlı tatlı ayrılabilirsiniz.15

            OÜS işletmecileri ağaç işleri ve orman endüstri mühendisliği bölümü mezunlarının ekonomi, işletme ve muhasebe konularında nosyon edinmelerini istiyorlar. Öğrencilerin İngilizce eğitimlerini takviye etmek ve fakültelerin tedrisatına finans sektörüyle ilgili uygulamalı dersler koymak gereklidir diye düşünüyorum.

          Çalışanlarına kurum kültürünü benimseten, onları gerek eğitimlerle gerekse de var olan işlerle yetiştiren, şirkete vizyon kazandıran ve örnek teşkil edenler hep baştaki yöneticiler olmuştur. Sorunlara çözüm üretmesi için yöneticiler, “Bir sorunu çözmek, o soruna daha bir üst seviyeden bakmayı gerektirir” fikrinden hareketle; operasyonel işlerle değil, bu işleri yürüten personelin karşılaştığı veya karşılaşabileceği sorunlara çözüm üretmekle, stratejileri belirlemekle, piyasanın nabzını tutmakla ve çalışanları bireysel değil, kurumsal başarıya yönlendirmekle geçirmeliler zamanlarını. Taş, kum ve suyu sırasıyla kavanoza doldurursanız, kavanozu tamamen doldurma şansını yakalayabilirsiniz. Sıralamayı tersinden denediğinizde aynı miktardaki malzemenin kavanoza tamamen doldurulamadığını göreceksiniz.

            Peki bizler iş hayatımızda kavanoza önce neleri dolduruyoruz?16 Örneğin; yabancı dil, bilgisayar ve pazarlama eğitimi almayan bir personelin mobilya fabrikası ihracat departmanında başarılı olmasını bekleyebilir miyiz? Meslek hayatında kariyerine uygun yayımlanmış tek bir makalesi bile olmayan bir çalışanın, uluslararası bir kongrede meslekî etkinliğinden söz edebilir misiniz? Kavanoz örneği ile şekillendirdiğimiz beynimizi önce meslekî formasyon, ardından eğitim ve tecrübe, sonra da kariyer ve siyasî kimliğimizle formatlayabiliriz. Yaşamını çıkar çevrelerinin peşini kollamakla geçiren bir sektör elemanına uzmanlık titri kazandırabilir misiniz? Eğer bu işlere ayıracak zaman ve beyin gücü (!) bulabilirse belki; ama unutmayalım ki kavanoz çoktan dolmuş ve taşmaktadır.

          “Her şey şirketin varlığının bekası için” ve “Her şey bireyin mutluluğu için” tâbirleri ilk bakışta birbirinden farklı iki ayrı yaklaşım şeklinde algılanıyor. Şimdilerde iki yaklaşımı bütünleştirerek bir eriyik haline getirmek şirketlerin ideali olmaya başladı. Şirket – birey bütünleşmesini gerçekleştirecek olanlar vizyoner liderlerdir. Liderler ilke olarak çalışanların, kabiliyetlerini en üst seviyede kullanmalarını ister. Bu ise bir yöntem işi olduğu kadar sabır gerektiren bir süreçtir. Fütüristler geleceğin şirketlerinde başarıların bireylerin katkılarından ve ekip çalışmasından geçeceğini söylerken küçük düşüncelere hapsolma lüksümüz olabilir mi?14

            Tüm işletmelerde kendisiyle, işletmesini yenileyemeyen işletmeler açısından çok şeyin kaybedilmesinin anlaşılmasıyla, insana yatırım yapma isteği çoğaldı. Geleceğe yapılacak en kıymetli yatırımın insan olması gerekliliği üzerinde fikir birliğine doğru gidilmektedir. Artık başarı ölçütü olarak, ne bildiğimiz ve bunu nasıl kullandığımız konuşulmakta. Sektörde iddialı kuruluşlar bu hızlı gelişmeye ayak uyduracak, örneğin web sayfaları için yazılım geliştirecek ve bunların var olan uygulamalar ile bağlantısını yapabilecek veya bilgisayar ağlarını verimli şekilde çalıştırabilecek, çalışanını eğitecek yetenekli ve uyumlu personeli bulmakta bir hayli zorlanıyor. Öyle ki şirketlerin sermayesi artık çalıştırdıkları beyin gücünün değeri ile ölçülüyor. (Ormancılıkta önemli bir potansiyel oluşturan küçük aile şirketleri için aynı şeyleri söyleyemiyoruz.) Beynimizle düşünür, yüreğimizle hissederiz. Bu yüzden bugün, duygusal zekâ (EQ) in, zihinsel zekâ (IQ) out’dur.

         İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemleri (İKYS)

            İKYS işleyiş açısından farklı bir konumda yer almaktadır. Uygulamalar iki ana başlıkta oluşuyor; birincisi personel bilgileri, performans değerleme, kariyer plânlama, izin plânlama, eğitim plânları gibi işlevlerin yer aldığı sözel kısım; ikincisi ise bordro hesaplamalarının yer aldığı sayısal kısım. Daha önce şirketinde performans değerleme, kariyer plânlama yapmayan, organizasyon şemaları üzerinde çalışmayan, eğitim plânları oluşturmayan şirketler, uygulamalar aldığında bunları yapabilecekleri kanaatine varıyorlar. Oysa ki elinde veri olmadan, bu sistemlerle çalışmak mümkün değil. Konuşmalar içerisinde moda terim olarak süregelen, gazetelerin adına özveriyle özel ekler çıkarttığı İnsan Kaynakları kelimesi ne kadar konuşulursa konuşulsun, sistemlerin asıl çözülmesi gereken tarafı bordro tarafı olmaktadır. Bu sebeple sektör içerisinde sözel kısım değil, sayısal kısmı yani bordro tarafı iyi olan uygulamaların gelecekte kazançlı çıkacağı muhakkak.

            İKYS ile ilgilenenlere tavsiyemiz, uygulama alırken parametrik, tarihsel hafızası olan, işletme içinde yapısal değişikliklere imkân tanıyarak esneklik gösteren, raporlama ve analiz imkânlarını sınırsız düzeyde sunabilen, kendi içinde ve işletmenin diğer birimleri ile entegre çalışma imkânı sunan bir uygulamanın seçimidir. Bu seçim gelecekte yaşanacak sorunları en düşük düzeye indirecektir. Teknolojik olarak geleceği düşünerek, güvenilir bir veritabanı üzerinde olan uygulamalar seçilmeli ve geliştirme araçları iyi incelenmelidir.17

            Bu amaçla muhtelif firmalar tarafından İnsan Kaynakları Yazılımları geliştirilmektedir. Bu yazılım ürünleri; işletme ile büyüyebilen, esnek ve parametrik yapısı ile yasal değişikliklere uyum sağlayan, kolay kullanımlı insan kaynakları yazılımı olma özelliklerine sahiptirler.

Yazılımlarda yer alan bazı modüller ve işlevleri ise şöyledir :

bulletKimlik Bilgileri – Ayrıntılı özlük bilgileri ile önceki hizmet bilgilerini tanımlayabilme, eş, çocuk ve yakın bilgileri, unvan değişikliklerini, görev, ünite ve işyeri değişikliklerini izleyebilme, fotoğraf, imza ve parafları sicil bazında görebilme ve listeleyebilme, geçmişe dönük işlemleri düzeltebilme, ileriye yönelik geçerlilik tarihi ve işlem yapabilme imkânı sağlıyor.
bullet İş Başvuruları – Başvuru bilgilerini tanımlama ve değerlendirme, koşullara uygun aday bulma ve işe alma işlemlerini içeriyor.
bulletİzin Bilgileri – İzin türlerini, unvan ve göreve bağlı izin haklarını, yıllık izin plânlaması ve çizelgesi ile izinli personel için vekil tanımlayabilme, çakışan izinlerin dökümü, kullanılan izinlerin bordroya yansıması işlevlerini üstleniyor.
bullet Eğitim – Kurum içi ve dışı dönemsel eğitim ve ders konularıyla, eğitim ön koşullarını tanımlayabilme, kurum içi dönemsel eğitim programları oluşturabilme, eğitim programlarına göre sisteme tanımlanacak uygun özellikler bazındaki kişileri otomatik olarak seçebilme ve programa kaydedebilme, katılımcı devam durumu ve puanlarını izleyebilme imkânı sunuyor.
bulletPersonel Değerlendirme – Kurum içinde çalışanları belli kriterlere göre değerlendirme, bir çalışanı yetkili kişiler tarafından özelliklerine ve görev alanına göre değerlendirme, kişisel performansı grafiksel olarak görebilme, bordroya yansıyacak değerleri saptama, ödül ve ceza sistemini devreye sokma işlevini yürütüyor.18

            İnsan kaynakları paketlerinde, çalışanların sadece bir eleman gibi görülmeyip, birey olarak ele alınmasına dikkat edilmektedir. Personelin dikey olarak izlenebilmesi için iyi bir takip gerekliliği üzerine odaklanan paketle; çalışanların özellikleri, aldıkları eğitimler, iş sorumlulukları, performansları ve gösterdikleri gelişmeler kolaylıkla izlenebilmektedir. Ayrıca kurum ve personelinin bütünleşmesi için çeşitli etkinlikler de düzenlenebiliyor. Paketin içeriği; Personel Talep, Personel Başvuru, Şirketler, Sicil Kartı, Eğitim Plânları ve Kayıtları, Performans Takip ve Kariyer Haritaları, İzin Talebi, Şirket El Kitabı, İş Tanımları, Sağlık Hizmetleri, Seyahat, Etkinlikler ve Gazete Uygulamaları’ndan oluşabilmektedir.18

            Ormancılıkta hedefleri oluştururken sanayi toplumunun, diğer organizasyonların ve bu hedeflerden payını alacak diğer tüm dış etkenlerin müdahalelerinin farkına varmak ve bunları dengede tutmak gerekir. Bu etkenler doğrultusunda, ormancılık insan kaynakları yönetiminin dört ana hedefi doğacaktır. Toplumsal hedef, kısaca etik ve sosyal anlamda toplumun ihtiyaç ve müdahalelerine cevap verebilmek; kurumsal hedef, kurumun etkinliğine katkıda bulunmak, o kurumun felsefesine aykırı hareket etmemek; işlevsel hedef, insan kaynakları bölümünün katkısını, organizasyonun ihtiyaçları çerçevesinde uygun bir seviyede tutmak ve kaynakların boşa harcanmaması için kurumun taleplerinden daha fazla ya da daha az hizmet vermemek; kişisel hedefler ki bu, çalışanların kişisel hedeflerine ulaşmalarında, hele ki eğer bu hedefler kişinin kuruma katkıda bulunmasını sağlayacak nitelikteyse, olabildiğince organize edilmeleridir.19

            Çalışma Ortamı ve Performans

            Toplumumuzda ahlâk konuları dinsel plânda kişiler üzerinde kuvvetli bir şekilde işlenmiş, hukuksal anlayışta da kesin yaptırımlarla hissettirilmiştir. İyi ahlâklı olan kişi özel yaşamında ve iş yaşamında ahlâkın gereklerini yerine getirir. Zürich Mühendislik Okulu’nun bahçesini bir köprünün yıkıntılarıyla dekore eden yetkililer, öğrencilerine o köprünün yıkılma sebebinin teknik bir hatadan çok, iş ahlâkının yoksunluğu nedeniyle çöktüğünü anlatmak istemişlerdir. İster kamu, ister özel sektör ormancılık işletmeleri olsun, teknik hata diye kamufle edilen ahlâkî çöküntü örneklerine rastlamamış olmamız sevindirici olsa gerek. Bunu sektörün sorumlu elemanlarına borçluyuz. Sorumluluk, bir iç disiplin meselesidir. Sevgi duygusu ile karışık bir ilgi yumağı şeklinde duyumsanmalıdır. Disiplin kötü bir şey değildir, özgürlüğü kısıtlamak hiç değildir. Birçoklarının direndiği, sıkıldığı, gereksiz ve anlamsız olarak algıladığı pek çok kural aslında insanlara daha düzenli ve sistemli, sonuçta mutluluk getirecek bir yaşam sunar. Unutulmamalıdır ki sadakatin koruyucu işlevi insanları yanlış bir iş yapmaktan alıkoyar.21

            Kişinin çalışmalarında, yeteneklerini, bilgi ve becerilerini bedenen ve ruhen verimli kullanması için huzurlu olması gerekiyor. Kişilik yapıları, işten elde edilen doyum, çalışma şartları, ödüllendirme ve terfi sistemleri bireye psikolojik yönden etki eder. Bireysel verimlilik yanında ekip çalışmalarından elde edilen verimlilik de incelemeye değer bir konu. İnsanların toplu halde yaşama zorunluluğu, onların belli yerlerde, belli ölçü ve ilişkilerde gruplar oluşturmalarına yol açar. Bir araya gelen insanlar arasında yardımlaşma güdüsü ile psikolojik ve ekonomik eksiklikleri giderme imkânı doğar. Güçler birleştirilir, tehlikeler göğüslenir.22 Verimli çalışma kurallarından biri de kişinin kendisine güven duymasıdır. Çalışma ortamında güvenin birinci şartının ise bilgi ve tecrübe olduğunu unutmamalıyız. Bu güveni pekiştiren siyasî otorite desteği ise yerinde kullanılmazsa verimli çalışmayla ters orantılı olan bir göstergeye dönüşebilir.

            İnsan kaynakları alanında uygulanan psikometrik testlerin giderek daha fazla ihtiyaç olmasına ve ilgi alanı bulmasına şaşmamak gerekir. Psikoteknik testler bireyleri farklı boyutlarda ölçmeyi hedefliyor; doğal benlik, maske benlik, dış benlik, motivasyon, yönetim tarzı, strese karşı reaksiyon, savunma mekanizması, saldırı tarzı, enerji düzeyi, iş başlatma/sürdürme/bitirme yeteneği...23 Bu itibarla insan kaynaklarının temel unsurları arasında yer alan seçim aşamasında; en başından doğru insanın seçimi, doğru kişi ile çalışmak, akabinde zaman ve maliyet açısından doğru kararlar vermeyi gerektirmektedir.

            İKYS’nin, geleneksel iş ortamı örgütlenmesine köklü değişiklikler getirdiği belirtilmektedir. Çoğu işletmede patrona en yakın konumda bulunan Muhasebe Müdürleri ya da modern tâbiriyle Malî ve İdarî İşler’den sorumlu müdürler vardır. Bunlar şirketin tüm girdi ve çıktılarından haberdar oldukları için şirket içinde gayri resmi (informel) bir güç kazanmışlardır. İşlerin bu şekilde yürütüldüğü şirketlerde, kendilerinden hep bir şeyler saklanan, hiçbir konuda görüşleri alınmayan çalışanlar ise güvensiz, isteksiz bir tutumla görevlerini yapar, her geçen gün performanslarını ve kalitelerini biraz daha düşürürler.24

            Bu çerçevede A Firması yüksek kuleler inşa ederek yöneticilerini faraza ulaşılmaz kılmıştır. B Firması ise tek katlı ve geniş bir alana yayılan işyerlerini tercih etmiştir. Bu tip firmada yöneticiler çalışanlarına yakın kimseler olarak ortaya çıkıyor. OÜS’nde faaliyet gösteren ciddî şirketler için bunun bir gereklilik olduğu zaman içinde anlaşılacaktır. Hızlı karar alma mekanizmalarını oluşturamayan şirketler maalesef eriyip yok oluyor. Vali Recep YAZICIOĞLU bu konuda kamu kesiminin, insan kaynakları yönetimi ilkesinden ne kadar uzak olduğunu, kamuda köklü bir anlayış değişikliğinin gerçekleştirilebilmesi için TBMM’nde görüşülmeyi bekleyen Mahallî İdareler Yasası’nın bir fırsat olduğu görüşünü savunmaktadır.25

          Kararlar, Sorumluluk, Tek Adam İmajı ve Başarı

            Taktik kararlar ya da bir başka deyişle yönetsel kararlar, örgütün yapısı içinde kaynakların kullanılışı ve yönetimine yönelik, çoğunlukla personel ve finansal ağırlıklı kararlardır. Örneğin, kâğıt ve selüloz türevlerinde bütçelenen maliyet ile gerçek maliyetler arasındaki farkların nedenlerini ortaya koyan ve sorunun çözümüne yönelik kararları, taktik kararlar olarak niteliyoruz. Stratejik kararlar ise işletmenin amaçları ve stratejik plânlamasına yönelik kararlardır. Bu tür kararların ana karakteristiği, uzun dönemleri ve işletmenin geleceğine yönelik ve özellikle yatırımları kapsamasıdır. Yeni ürün kararları bu tür stratejik kararlara örnek olarak gösterilebilir. Konu kâr açısından düşünülürse, hangi ürünlerin üretileceği ve hangi pazarlarda satılacağına ilişkin kararlar almak söz konusu olabilir. Buna faaliyet alanının seçimi de diyoruz. Örneğin satış mağazaları zinciri oluşturma.

            O halde stratejik kararlar, işletmenin genel amaçlarını saptama, amaçlara ulaştıracak üretim veya faaliyet konuları ile pazarı araştırma ve seçme ile ilgilidir. İşletmede iki tür karardan söz edilebilir. Bunlardan birincisi programlanabilen, belirli ölçülere göre alınan, sık sık yinelenen yapısal günlük kararlar, ikincisi ise programlanamayan ya da sonuçları önceden kestirilemeyen yapısal olmayan kararlar biçimindedir. Örgütün üst bölümlerindeki yöneticilerin aldıkları kararlar yapısal olmayan, yani programlanamayan kararlardır. Karar destek sistemleri bazen yanlış değerlendirilmekte ve yönetim bilişim sistemlerinin ürettiği çıktılar özel sektörde yöneticilerin önüne karar destek ürünü olarak sürülmektedir. Sonucu belli olan ve seçenekleri etkileşimli olarak sunamayan sistemleri karar destek sistemi olarak değerlendirmemek gerekiyor.26 (Orman ürünleri kamu sektörü henüz tam manâsıyla bu olguyla tanışma şansını yakalayamamıştır.)

            Asker ocağında silâh vererek nöbet tutma işini yüklemek ile, silâh vererek ve nöbet tutma sorumluluğunu vermek arasındaki fark çok anlamlıdır. Materyalistik olarak bakarsanız iş aynı iştir. Ama sonuçlar çok farklı olabilir. Kendilerine iş yüklenen kişiler köle oldukları hissine kapılıp mutsuzluğa sürüklenirken, sorumluluk verilenler kendilerini geliştirdiklerini düşünüyorlar. Sınırlarını genişlettiklerini, her geçen gün ilerlediklerini, sürekli değer ve nitelik kazandıklarını hissediyorlar. Kendilerine güvenleri artıyor, insan ilişkilerinde ustalaşıyorlar, kendilerine ve etraflarına faydaları artıyor, yeni ve daha fazla nitelik gerektiren işlere hevesle atılıyorlar. Sözün kısası İş yüklemeyin; sorumluluk verin.27 İlginçtir ki, bazı yöneticiler “çalışana daha fazla yükleyin; çalışmayana zaten yaptıramazsınız” çarpık özdeyişine ısrarla sarılırlar. Çalışanın alnındaki “Ben eşeğim!” kader çizgisini mi okudular ki sırtına semer vurmak için kuyruğa girerler. Falan Şefliği iyi götürüyor, filân görevi de verin ...(!). Her halde yapılacak olan şey kişinin yöneticilik kabiliyetini sorgulaması olmalıdır. Çalıştırma becerisinden yoksunluğun acziyetine bâriz bir örnek. İnsanların zamanını, fizikî varlığını, kas ve beyin gücünü satın alabilirsiniz. Ama hevesini, sadakatini, kalbini satın alamazsınız. Bunları kazanmanız gerekir.

            Sektörde tek adam olmanın sağladığı kolaylıklar ve yaşattığı zorluklar var. Kolaylıkları, popülerlik; çoğu insanın arzuladığı bir durum, insanda kendine güven duygusu yaratıyor, herkes ona iyi davranıyor, bol bol da pohpohluyor. Sorumluluğu var, herkes sana güveniyor, sıkışınca top sana geliyor. Riski büyük, sen iyiysen takım kazanıyor, sen kötüysen takım da yeniliyor. Kötü tarafı; ekip ruhunu köreltiyor. Takım oyunu tek başına oynanamaz. Takım demek rekabet demek, paylaşmak demek. Tek adamların ortak kaderi çoğu zaman sadece kendileriyle yarışmaları. İş hayatında yakın geçmişe kadar tüm başarıların ve başarısızlıkların önünde tek adamlar görmeye alışmıştık.

               Bu başarıların arkasındaki ekip genelde lânse edilmezdi. Oysa günümüzde artık en büyük başarının, doğru ekipleri doğru zamanda bir araya getirmek ve sürekliliğini sağlamak olduğu kabul gördü. Yöneticilerin gururla ifade ettikleri “başarımızı arkamızdaki güçlü ekibe borçluyuz” gerçeği bunun en büyük göstergesi. Organizasyonlar artık departmanlar yerine proje takımları oluşturuyor. Çalışanlar da içinde kendilerini özgürce ifade edebilecekleri, geliştirecekleri, hem katılımda bulunacağı hem de kendine yeni değerler katacağı ekip çalışmalarını tercih ediyor. Birbiriyle çarpışmayan üyelerden oluşan dengeli ekipleri oluşturmak aranan yöneticilik vasıflarından biri olarak yöneticilik vizyonundaki yerini çoktan aldı. Tek Adam devri sona erdi, yaşasın Ekip Ruhu!28 diyebiliyor muyuz?

            Şu günlerde özel sektör işverenleri açık olan pozisyonlara uygun kişileri yerleştirirken istikrarlı yani şirketlerinde uzun vadede çalışacak takım oyuncuları bulmaya çalışıyorlar. Çünkü söz konusu kişilerin eğitimsel, sosyal ve maddî paketlerini oluşturmak, şirketin çalışanlarının motivasyonunu canlı tutmak ve performanslarını artırmak için hiç de göz ardı edilmeyecek yatırımlar yaparak, oldukça uzun zaman harcıyorlar.29

            Başarının kaynağı doğru zamanlarda, doğru açılarda bulunmaktan; belki de en doğru ata oynamaktan geçmektedir! Kamu sektöründe buna, siyasî desteği de beraberinde taşımak unsurunu ekleyebiliriz. Başarı sanki denizdeki buzdağı gibi. Görünen küçücük parçayı oluşturmak için önce alttaki asıl büyük parçayı oluşturmamız gerekiyor. Eğitimle geçen yılların, uykusuz gecelerin, yapılan yatırımların ve maddî manevî fedakârlıkların ardından, şirketler ve bireyler emeklerinin meyvelerini toplamaya başlayıp (!) da başarılarıyla dikkat çekince, doğal olarak sadece üstteki küçük parça gözle görülür. Diğer parçayı ancak benzer tecrübeleri yaşayanlar bilebilir. Bu başarıyı gösteremeyenler de vakitlerini ya bunun neden kendi başlarına gelmediğine hayıflanarak ya da diğerlerini başarıya götüren sebeplerle ilgili yanlış tahminlerde bulunarak harcarlar. Sektörde hiçbir başarı kapının arkasında hazır bir şekilde bizi beklemeyeceğinden şartları zorlamamız, doğru açıları yakalamamız ve alabileceğimiz her türlü yardımı önceden talep ve tahmin etmemiz gerekebilir.30

-----ooOoo-----

Çizelge 1 : ORÜS GENEL MÜDÜRLÜĞܒNDE
ÇALIŞAN PERSONELİN
YILLAR İTİBARIYLA ÖZELLİKLERİNİ GÖSTERİR ÇİZELGE

YILLAR

Genel Müdürlük Personel Özellikleri

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

Memur Personel Sayısı

743

729

730

741

831

766

744

686

594

359

403

Sözleşmeli Personel Sayısı

-

-

-

-

-

-

94

136

306

536

495

TOPLAM 1

743

729

730

741

831

766

838

822

900

895

898

Sürekli İşçi Sayısı

3637

3698

3814

4138

3981

3809

3653

3498

3337

3132

2944

Geçici İşçi Sayısı

288

66

35

26

59

121

308

683

953

999

998

TOPLAM 2

3925

3764

3849

4164

4040

3930

3961

4181

4290

4131

3942

GENEL TOPLAM

4668

4493

4579

4905

4871

4696

4799

5003

5190

5026

4840

TAHSİL DURUMU

                     

Orman Endüstri
(Yük.) Mühendisi

42

51

52

59

58

61

85

89

120

117

134

Orman Yüksek Mühendisi

52

49

49

42

53

41

43

39

41

33

32

İnşaat Mühendisi

7

5

4

5

6

4

5

5

3

4

5

Makine Mühendisi

17

16

17

15

14

14

12

12

14

12

12

Elektrik Mühendisi

3

2

1

1

1

-

5

5

4

4

3

Kimya Mühendisi

1

1

1

3

3

3

3

2

3

3

3

İktisatçı

6

5

6

6

6

4

9

9

10

15

16

İşletmeci

-

-

1

-

3

2

8

12

16

19

25

Hukukçu

-

-

1

1

-

-

2

2

2

2

3

Tıp Fakültesi

-

-

1

4

5

5

11

8

10

14

13

Diğer Yüksek Okul

28

28

32

37

46

47

57

48

54

63

44

Lise ve Dengi Okul

137

135

137

143

172

172

183

181

211

200

224

Ortaokul Mezunu

120

116

114

115

127

120

116

116

137

127

140

İlkokul Mezunu

330

321

314

310

332

293

299

295

279

286

249

(Memur+Sözleşmeli) TOPLAM

743

729

730

741

826

766

838

823

904

899

903

Vasıflı İşçi

2512

2431

2421

2561

2544

2493

2469

2713

2865

2789

2672

Vasıfsız İşçi

1413

1333

1428

1603

1496

1437

1492

1468

1425

1342

1270

(Vasıflı + Vasıfsız) TOPLAM

3925

3764

3849

4164

4040

3930

3961

4181

4290

4131

3942

Direkt Üretim İşçisi

2366

2248

2421

2686

2573

2477

2518

2671

2756

2677

2550

Endirekt Üretim İşçisi

1559

1516

1428

1478

1467

1453

1443

1510

1534

1454

1392

(Direkt+Endirekt) TOPLAM

3925

3764

3849

4164

4040

3930

3961

4181

4290

4131

3942

İŞÇİ YAŞ GRUPLARI

                     

İşçi Sayısı : 20 Yaşına Kadar

43

27

34

36

30

15

19

10

8

7

7

İşçi Sayısı : 21 – 30 Yaş Arası

917

923

1113

1280

1259

1189

1208

1357

1402

1199

968

İşçi Sayısı : 31 – 40 Yaş Arası

1848

1731

1692

1804

1765

1769

1803

1918

1991

2026

2063

İşçi Sayısı : 41 – 50 Yaş Arası

782

781

769

808

804

779

768

750

759

782

804

İşçi Sayısı : 50 Yaşından Büyük

335

302

241

236

182

178

163

146

130

117

100

(Yaş Grupları) TOPLAM

3925

3764

3849

4164

4040

3930

3961

4181

4290

4131

3942

Memur ve Sözl. Per. Ort. Ayl. Üc. (BinTL)

17

24

34

42

59

84

110

176

300

835

1583

İşçi Ortalama Aylık Ücreti (Bin TL)

22

31

40

47

68

91

105

159

247

799

1345

Emekliye Ayrılan Memur Sayısı

14

13

21

8

10

10

12

9

9

6

13

Emekliye Ayrılan İşçi Sayısı

232

157

144

119

123

138

123

115

191

161

174

Çalışan İşçilerin Ortalama Hizmet Yılı

13

12

12

11

11

11

11

11

11

11

11

Aylık Toplam Memur Ücreti (Bin TL)

12569

17762

24594

30957

48979

64341

92170

144978

269961

747522

1421544

Aylık Toplam İşçi Ücreti (Bin TL)

86036

117678

155215

195143

275252

358233

416351

666484

1059485

3302621

5301427

Kaynak : ORÜS Orman Ürünleri Sanayi Kurumu Genel Müdürlüğü 1980 – 1990 Yılları Faaliyetleri/1991-Ankara, Gelişim Matbaası, 133 sh.

Çizelge 2
ORÜS A.Ş. Personelinin Teşkilât İçindeki Dağılımı

Üniteler ve Personel Özellikleri

Yıllar İtibarıyla Çalışan Kişi

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998/9 Aylık

A) Merkez Teşkilâtı

               

1. Genel Müdürlük

17

20

21

19

16

24

21

20

2. Teftiş Kurulu Bşk.

7

12

15

14

11

9

9

8

3. Hukuk Müşavirliği

3

3

3

3

5

3

3

3

4. Savunma Uzmanlığı

3

6

5

4

2

4

3

3

5. APK Dairesi Bşk.

9

9

9

9

8

6

6

6

6. İnşaat ve Tesisler D. Bşk.

13

11

9

7

6

6

7

7

7. İşletmeler Dairesi Bşk.

12

14

13

11

8

6

7

7

8. (Satınalma ve) Paz. D. Bşk.

13

15

15

15

16

11

8

7

9. Muh. ve Malî İş. D. Bşk.

16

16

13

14

12

19

15

13

10. Pers. ve Eğitim D. Bşk.

48

44

39

34

28

27

25

24

TOPLAM (A)

141

150

142

130

112

115

104

98

B) Ankara Büro Müdürlüğü

7

7

8

8

8

7

9

8

C) Ankara Satış Mağazası  Müdürlüğü

11

13

13

11

11

8

-

-

TOPLAM (A + B + C)

159

170

163

149

131

130

113

106

D) İşletmeler (Müesseseler)

721

690

668

622

565

262

205

111

(Memur+Sözleşmeli) TOPLAM

880

860

831

771

696

392

318

217

E) Yıl Sonu Sürekli İşçi

2766

2518

2352

2117

1906

1021

574

444

F) Yıl Sonu Geçici İşçi

989

975

971

960

947

605

344

263

(İşçi) TOPLAM (E + F)

3755

3493

3323

3077

2853

1626

918

707

G) Memur ve Sözleşmeli Personelin Öğrenim Durumları

               

1) Yüksek Okul

               

Orman Endüstri (Y.) Müh.

144

142

139

135

132

71

58

42

Orman Yük. Mühendisi

26

25

25

21

10

8

7

4

İnşaat Mühendisi

5

5

4

4

4

4

4

4

Elektrik Mühendisi

3

3

3

3

3

2

1

1

Makine Mühendisi

12

11

10

9

9

8

7

4

Kimya Mühendisi

3

3

3

3

2

-

-

-

Mimar

1

1

1

1

1

1

1

1

Hukukçu

3

3

3

2

2

2

2

2

İşletmeci ve İktisatçı

51

53

60

63

60

39

43

34

Tıp Fakültesi

2

1

1

1

1

-

-

-

Diğer Fakülte ve Yük. Okullar

13

14

15

17

7

5

5

5

Tekniker

27

27

23

26

20

6

5

4

TOPLAM

290

288

287

285

251

146

133

101

2) Lise vb.

214

215

221

230

207

117

82

63

3) Ortaokul

127

132

158

137

146

91

68

40

4) İlkokul

249

225

165

119

92

38

35

13

(Memur + Sözleşmeli) TOPLAM

880

860

831

771

696

392

318

217

H) Sürekli İşçilerin Kıdem Durumu

               

1 Yıldan Az

6

4

108

3

-

1

1

1

1 – 5 Yıl

50

31

25

118

115

113

70

43

6 – 10 Yıl

603

681

376

80

94

34

27

22

11 – 15 Yıl

938

968

966

1062

811

338

142

121

16 – 20 Yıl

1035

655

685

623

626

369

214

197

20 Yıldan Fazla

134

179

192

231

260

166

120

60

(Sürekli İşçi) TOPLAM

2766

2518

2352

2117

1906

1021

574

444

Kaynak : T.C. Başbakanlık Yüksek Denetleme Kurulu ORÜS A.Ş. 1991 – 1996 Yılları Raporları.

KAYNAKÇA

AL, Yusuf – İşletme Rejiminde Yeni Kavramlar – BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 8 – 14 Haziran 1998, Sayı : 17025
ARAT, Melih
– Etkili Sorun Çözümü – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 4 Mayıs 19984
ARAT, Melih – Değişmeyi Konuşanlar ve Gerçekten Değişenler – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 15 Haziran 1998
12
ARAT, Melih – Doğumdan Ölüme İşletmeler – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 26 Ekim 1998
7
ARAT, Melih – Değişen İşletmelerde Gerçeğin Pencereleri – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 9 Kasım 1998
10
ARAT, Melih; GÖRAL, Gülbin – İsteklere Değil, İhtiyaçlara Odaklanın – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 13 Temmuz 1998
5
ARZIK, Dilek – Tek Adam Devri Sona Erdi – BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 10 – 16 Ağustos 1998, Sayı : 179
28
ARZIK, Dilek – Hayatımızda Keşkeler mi Çoğunlukta, İyi ki’ler mi? – BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 14 – 20 Eylül 1998, Sayı : 184
30
ARZIK, Dilek – Maskelerimizi İndirelim... – BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 5 – 11 Ekim 1998, Sayı : 187
23
AYDAZ, Mehmet – Fatih Profili A.Ş. Kalite Güvence Müdürü – İnsandan Vazgeçilemez – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 16 Kasım 1998
2

ÇELİK, Hakan – Minerva Yazılım İnsan Kaynakları Ürün Yöneticisi – Çağdaş İş Yaşamına Teknoloji Desteği – BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 24 – 30 Ağustos 1998, Sayı : 181
17
DATA Expert Danışmanlık Merkezi – Ne Zaman Yenilik Yapacağını Bilmek – BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 8 – 14 Haziran 1998, Sayı : 170
6
DİNÇER, Ömer Doç. Dr. – Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası; Nasıl Krize Girilir? – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 19 Ekim 1998
8
GÖRAL, Gülbin – M.Ü. Sosyal Bilimler MYO Öğr. Gör. – Yazılı Olmayan Görevler – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 28 Nisan 1998
21
GÖRAL, Gülbin – M.Ü. Sosyal Bilimler MYO Öğr. Gör. – Verim Nasıl Artar? – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 26 Ekim 1998
22
İBAOĞLU, Nur Banu (Çeviri) – Düşük Performans Yönetim Suçu! – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 4 Mayıs 1998
KAVURMACI, İsmail – AKSOY, Serdar
– Geleceğin Kalite Dünyası – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 2 Kasım 19989
KÖSEMEHMETOĞLU, Arzu – Türküleri Yakanlar, Yasaları Koyanlardan Kuvvetlidir – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 13 Temmuz 1998
11
KÖSEMEHMETOĞLU, Arzu – Şirket Çalışanların Olabilir – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 16 Kasım 1998
24
METİN, Ahmet – Kaizen ve Bizim Dinamiklerimiz – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 19 Ekim 1998
20
ODABAŞI, Harun – Hiç Yönetim Olmamasına Ne Dersiniz? – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 15 Haziran 1998
14
ÖZKAN, Yalçın – Karar Destek Sistemleri Üst Yönetim İçindir – BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 22 – 28 Haziran 1998, Sayı : 172
26
ÖZYILDIRIM, Aslıhan – Radikal Değişiklikler – BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 31 Ağustos – 6 Eylül 1998, Sayı : 182
29
ÖZYILDIRIM, Aslıhan – Yöneticilerle Görüşmeler – BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 28 Eylül – 4 Ekim 1998, Sayı : 186
16
ÖZYILDIRIM, Aslıhan – İnsan Kaynakları Yönetiminin Hedefleri – BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 26 Ekim – 1 Kasım 1998, Sayı : 190
19
SEZİK, Nejat – Doğan, Büyüyen ve Ölen Şirketler – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 2 Kasım 1998
13
SİTEBANK/Opera – NOVARTİS/Lotus Notes İnsan Kaynakları Yazılım Paketleri – BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 31 Ağustos – 6 Eylül 1998, Sayı : 182
18
ŞİMŞEK, Levent – NETAŞ İnsan Kaynakları Süreç Lideri – Değişim Değil, Doğru Değişim! – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 28 Nisan 1998
TANRIVERDİ, Hüseyin
– Hak-İş Genel Bşk. Yrd., Sendikal Perspektiften İnsan Kaynakları – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 15 Haziran 19981
TAŞÇI, Abdullah – İlke Merkezli Liderlik – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 15 Haziran 1998
3
YAMAN, Meltem – Sorumluluk Vermek mi, İş Yüklemek mi? – BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 29 Haziran – 5 Temmuz 1998, Sayı : 173
27
YAMAN, Meltem – Tatlı Tatlı Ayrılmak – BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 6 – 12 Temmuz 1998, Sayı : 174
15

M. Ufuk MİSTEPE – ORÜS A.Ş. Genel Müdürlüğü - Araştırma, Plânlama Şube Müdürü, Mart–1999/Bolu.

Makaleler Ana Sayfasına   

  Dönmek İçin TIKLAYINIZ !

YAZDIR