ANA SAYFA            
(Bu sayfa en son 30 Ağustos 2006 tarihinde güncellenmiştir.)

ORMAN ÜRÜNLERİ SANAYİİNDE

KRİZ VE
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Makale : M. Ufuk MİSTEPE
(Ağustos/1999'da TSEK Standard Dergisi'nde ve Yaz/1999 Sazıyla Sözüyle Bolu Bilim,
Sanat ve Kültür Araştırmaları Dergisi’nin 6. sayısında yayımlandı.)

          

ORMAN ÜRÜNLERİ SANAYİİNDE

KRİZ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

            Orman Ürünleri Sanayiinde (OÜS) İnsan Kaynakları ve TS – ISO 9000 Kalite Güvencesi ve Yönetimi Modelleri konu başlıklı makale serisinin üçüncü ayağı olan Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Sistemi Amerikalı’ların buluşu olduğu halde, Amerikan kültürüne uygun olmadığı için önemli ölçüde başarılı olamadığı, ama Japonya’da mucizeler yarattığı ifade edilmektedir.

            Gün geçmiyor ki, kendinden önce gelenleri eleştiren yeni bir yönetim sistemi ortaya atılmasın. Yalın Düşünce Sistemi, Toplam Kalite Yönetimi ya da Müşteri Odaklı Yönetim gibi. Eski ile yeni sistemler bir arada, belirsizlik içinde uzun süre yaşayamayacağı için, şirketimizde de mutlaka bir yolunu bulup yeniye geçişi, dönüşümü gerçekleştirmemiz gerekiyor. Yapılması gereken, yöntemin uygun olan yönlerinden şirketimizin nasıl yararlanacağını bulmaktır. Bir sistemi benimsediğimizde, mutlaka onun her kuralına uymak zorunda değiliz. Unutmayalım ki her yönetim yaklaşımı, her yerde mucizeye dönüşmeyebilir.1

            Müşterilerin mutluluğu, çalışanların katılımı ve sürekli gelişim ilkelerine dayanan Toplam Kalite (TK) kavramı, kalite kontrolden türemiştir. Daha çok otomasyonla beraber gündeme gelen kalite kontrol (KK), üretim sonucunu kontrol ederek kalitesiz ürünleri geriye döndüren bir anlayış iken, ileri uyarlamalarında kavuştuğu yeni tanımı olan kalite güvence ise, üretim öncesi ve sonrası her aşamada kaliteyi sağlamaya yönelik bir anlayışa yönelmiştir. ISO 9000’lerle birlikte gelişen kalite güvence anlayışı, üretim öncesi yan sanayicileri de kaliteye zorlayarak plâtformunu daha da yükseltmiş ve toplam kalite kavramına ulaşmıştır. Bugün varılan son nokta, TK’nin sadece fizikî üretime değil, yaşamın her alanına ve özellikle hizmet ve pazarlamaya da yönelik olmasıdır.2

            Üst yönetimdekilerin büyük bir çoğunluğu kaliteyi verimlilik olarak değerlendirmeye başlamışlardır; ancak bu felsefenin çeşitli yollarla (eğitim, kampanya, ödüllendirme) atölye çalışanları düzeyinde benimsetilmesi gerekmektedir. Verimlilik artışı sağlamanın yolu daha çok çalışmak değil, daha akıllı çalışmaktır. Ancak üretim işlemi istenilen spesifikasyonlar ve gereklilikler düzeyinde yapılmazsa maliyetler kalite maliyetleri nedeniyle artmış olacaktır.3

            Kalite sistem yapıları altı değişik düzeyde değerlendirilebilen OÜS işletmeleri içerisinde ISO 9000 Belgeleri olan ve en az 5 - 7 yıllık kalite kültürü deneyimi bulunan, güçlü ve Dünya çapında bir pazar ve üne sahip, TK’de en üst nokta olan Dünya Markası imajına sahip bulunan işletmeler kaliteyi bir yaşam tarzı olarak benimsemişlerdir. Hiçbir zaman sona ermeyecek çalışmalar, sürekli yeni hedeflerle tazelenir. Organizasyonun vizyonu koşulsuz müşteri memnuniyeti odaklıdır.4 ISO 9000 sertifikası alan ciddî OÜS kuruluşları yöneticilerine şimdilik tavsiye edilebilecek yakın geleceğin çözüm yolu Toplam Kalite Yolculuğu’dur.5

            Kalite ve Toplam Kalite                                                      

            Ürün, zaman ve maliyet boyutunda sürekli geliştirilmesi gereken kalitenin bugüne kadar farklı alanlara göre yapılmış değişik tanımlarından bazıları şöyledir :

            Kalite, bu kavramların da ötesine geçer; müşteriyle yakından ilgilidir, müşterinin beklentilerine uygun olmak, müşterinin ürünü iyi algılamasını sağlamaktır.6 Kalite, gecelik bir serüven değil, bir evliliktir. Mutlu bir evlilik gibi üzerinde anlaşılmasını, çalışılmasını, iyi ve etkin iletişim kurulmasını, sorunların anlayışla çözülmesini gerektiren ve adım adım gerçekleşen bir süreçtir. Kalite bütün çevrelerde pazarlanmalıdır.7

            Özet olarak kalite; değişim, gelişim, yeniden yapılanma, belirlenen niteliklere sahip olma, sürekli başarı ve esneklik olarak tanımlanabilir.4 Bu tanımı dikkate alarak, ülkemiz orman ürünlerinin Dünya’ya tanıtım ve reklâmını, ihracatını ya da rekabet edebilirliğini kaliteli markalardan daha iyi kim sağlayabilir dersiniz?

          Toplam Kalite ise aşağıdaki gibi çeşitli şekillerde tanımlanabilir :8

            TK politika ve hedeflerle yönetim demektir. Doğru hedeflerin geliştirilmesi için doğru performans göstergelerinin geliştirilmesi ön şarttır. TK Dr. Deming’in deyişiyle “asla sonu olmayan bir süreçtir.” Yüzde yüz başarıya ulaştım dediğiniz anda siz TK’ye inanmıyorsunuz demektir. Çünkü TK sürekli iyileştirmedir. Avrupa Kalite Yönetim Kuruluşu (EFQM) ve TÜSİAD – KALDER modelleri TK uygulamak isteyen kuruluşlar için önemli bir kılavuz ve kendini değerlendirme aracıdır.9 TK gelecekte yeni ve başka terimlerle yer değiştirebilecektir, ancak mükemmellik arayışı değişmeyecektir.8

            TKY bir yaşam felsefesini temsil ediyor. Bu anlayış sistemin bütününe kaliteyi getirme yaklaşımını içermektedir. Örneğin, ticarî şirketlerde patronun hissedar değil, müşteri olduğu, kamu sektöründe ise patronun politikacı, bürokrat değil, vatandaş olduğu bilincini yerleştirebilirsek büyük başarıya ulaşmış oluruz.10

            TKY’nin önemli ilkelerinden biri, her bir hatanın iyileştirme fırsatı olarak görülmesidir.10 Bu anlamda imalât hatası bir ürünü iyileştirmek yerine, ürünü üretim aşamasında daha kaliteli hale getirmek diye de algılayabiliriz.11 TKY; hataları belirleyip, ayıklama felsefesini bir kenara bırakarak, hataların oluşmasına baştan izin vermeyen, bütün personelin katılımının ve eğitiminin gerekli olduğu, müşterilerin tatminine önem veren bir organizasyonun bütün fonksiyonlarının verimliliğini ve gelişimini teşvik eden bir yönetim şekli olarak da açıklanmaktadır.12

            İşletmelerin Hayat Döngüsü

            Kamu ve özel sektör orman ürünleri sanayii işletmelerinin muhtemel hayat döngüsünü, genelleyememekle birlikte 10 temel dönemde özetleyebiliriz.

  1. Isınma Dönemi : Bu dönemde kurulan hayallerden bir tanesi hedef olarak seçilir. Örneğin fabrika oluşumunun Şirket statüsüne dönüştürülmesi, gelecek ve ihtimalleri üzerinde düşünülür, konuşulur ve çeşitli fikirlere odaklanılır. Bir pazar ya da pazar dilimi yaratmak, bir pazarı dönüştürmek yönünde istekli plânlar yapılır ve kontrplâk, lâminat, üreformaldehit, yonga levha üretimi gibi yatırımlar programa alınır. Kurucular risk almaya karar verdiklerinde başlangıç dönemi başlar.

  2. Başlangıç dönemi : Yönetimin dikkati fikir ve ihtimallerden çok, sonuçlar üzerindedir. Bu dönemin lokomotifi satışlardır. Formlara, denetimlere, sistem ya da prosedürlere dikkat edilmez. Küçük sorunlar bir gecede krize dönüşebileceğinden yönetim bütün kararları kendisi alır. Nakit akışının düzene girmesiyle bu dönem sona erer.
  3. İlerleme dönemi : İlerleme dönemi : Hızlı büyüme aşamasıdır. Satışlar halâ en önemli olgudur. Üst düzey yöneticiler hiç hata yapmayacaklarını düşünürler; her şeyi bir fırsat olarak görürler ve fırsatların fazlalığı büyük hata ve sorunlarla neticelenir. Şirket, fonksiyonlardan çok insanlar çevresinde örgütlenir. Çok yetenekli çalışanlara birkaç görev ve şapka verilir; ama buna rağmen kararları yine de üst yönetim alır. Şirket ciddî sorunlar içine girmeye başladığında büyüme dönemine geçilir.
  4. Büyüme Dönemi : Büyüme Dönemi : Bu aşamada şirket, kontrol dışı büyümenin sorunlarını yaşamaya başlar. Genel Müdür atanır, ancak işletmelere yetkilerin devrinde zorluk çekilir. Eski yönetim ile yeni yönetim ve destekçileri arasında engellemeler yaşanır; neticede şirket hedeflere ulaşmada zayıf kalır. İç çekişmeler yüzünden, müşteriye hizmet verecek zaman kalmaz. Şirket vizyonunu kaybetmiş olmaktan sıkıntı duyar. Bu dönemde ancak hem denetim sağlanır hem de esneklik korunabilirse prima döneme girilir.
  5. Prima Dönemi : Bu dönem şirket için gerekli olan her şeyin uygun bir şekilde bir araya geldiği dönemdir. Vizyon, disiplin, denetim ve esneklik bir arada ve dengededir. Müşterilerin değişen istekleri kısmen karşılanabilmektedir. Yeni organizasyonlar çıkar, yönetim gençleşir; organizasyon yepyeni ve coşkulu bir ruha sahiptir. Yapılanma prima dönemde kalmayı başaramazsa, yaşlanmaya başlar.
  6. Duraklama Dönemi : Duraklama Dönemi : Organizasyon halâ güçlüdür; ama önceki dönemlerdeki şahinliği kalmamıştır. Yaşlanmanın ilk emarelerini gösterir. İstediğini almaktan çok, alabileceğini istemeye başlamıştır. Malî yöneticiler, denetimlerini kısa vadeli sonuçlar üzerinde yoğunlaştırır. Pazarlama ve AR-GE üzerindeki destek zayıflar. Çalışanlar gelecek için kendilerinde enerji bulamazlar. Tedavi edilmezse, yaşlanma devam eder.
  7. Aristokrasi Dönemi : Aristokrasi Dönemi : Ofis içinde oda, unvan, elbiseler ve zorunlu saygı gibi statü sembolleri büyük ölçüde önem kazanır. İşletme kültürü, ne yapıldığından ve niçin yapıldığından çok, nasıl yapıldığına odaklıdır. Yönetim organizasyonun geçmişten gelen işlerini, geleceğe taşımaya eğilimlidir. Değişim ortamında hareketsiz kalmanın bir bedeli vardır. Akabinde suçlama dönemi gelir.
  8. Suçlama Dönemi : Gerilemenin bu döneminde, Yanlış giden nedir ve bunu nasıl düzeltebiliriz? sorularından çok, yanlış yapanın kim olduğu üzerinde durulur. Gelirleri artırmak için gayret sarfedilirken, maliyetler düşürülmeye çalışılır. Maliyetleri düşürmek, iyileştirme sağlamaktan daha kolay bir faaliyet olarak kabul edilir. Kısa vadede bu çabalar bir sonuç getirebilir. İşletme, belirsiz gelecekle uğraşmaktansa kısa vadeli bu tür çabalara yönelir. Bazı şirketler, masrafları öylesine kısarlar ki, şirketin yapacak bir işi kalmaz. İdareciler, kendilerini diğerlerinden ve müşterilerden uzaklaştırırlar. Eğer işletme bu dönemde kapanmazsa bir sonraki döneme geçilir.
  9. Bürokratik Dönem : Eğer işletme bir önceki dönemde kapanmamışsa, son derece bürokratize olur. Ya politik olarak korunuyordur ya da başkaları tarafından düzenlenen bir ortamda işletmenin devamı gerekli görülmüştür. İşgörenler, prosedür ve kuralları sorgulamaya kalkarsa, Bu şirket politikasıdır denilir.
  10. Ölüm Aşaması : İşletme, uzun bir sürecin sonunda ya da ani bir krizin sonucunda kapanabilir. İşletmenin reel anlamda sonu, ödeme yapması gerekenlere akıtabileceği nakitinin kalmaması sonucunda gelir.13 Kanaatimizce bir önceki dönem henüz atlatılamamış olduğu için SEKA İzmit Müessesesi’nin kapatılması operasyonunda başarılı olunamamış ve geri adımlar atılmıştır.14

            İşletmelerde Kriz Safhaları

            İşletmelerde krize girmenin ilk safhası olan körlük, işletmenin dış çevrede meydana gelen değişme ve gelişmelerden haberdar olmaması ya da teşhis etmede ve tanımlamada yetersiz kalmasıyla başlar. Ehil olmayan eleman sayısında artış, sıkıntı ve çatışma korkusu, amaçların açıkça tanımlanmaması bu sorunlardan bazılarıdır.

            İkinci safhası olan atalet, başarının düşmesine veya bozulmasına rağmen herhangi bir faaliyetin olmamasıdır. Beklenmedik olaylar karşısında işletmeler, rutin faaliyetlerinin dışına çıkmazlar ve yeni alternatiflere yönelme ihtiyacını hissetmezler.

            Üçüncü safha yanlış karar ve faaliyetlerdir. İşletmeler, genellikle uyum sağlamak için yanlış cevap verme eğilimindedir. Bunun devamlılığı, örgütte merkezîleşmeyi başlatır. Kararların merkezîleşmesiyle birlikte, daha az ve eksik bilgi sağlanması ve gerilimin artması, kararların niteliğini bozar. Başarısızlığın ölçülebilir hale gelmesi, gizliliği artırır ve koordinasyonu zayıflatır. Ayrıca yöneticiler, alt kademelerden gelen şikayet ve ikazları önemsemezler. İlk üç safha akabinde kriz ortaya çıkar ve yönetimde kızgınlık ve telaş yer alır. Genellikle plânlama yapmak gereksiz görülmeye ve günlük faaliyetler önem kazanmaya başlar ve alt kademelere doğru yayılır. Böylece örgüt iklimi bozulur. Herkes çok çalışır, ancak başarı bir türlü gerçekleşmez.

            Kriz safhasında sorunlar işletmeyi sosyal alanda da aşındırır. Müşteriler, çalışanlar, satıcılar ve işletmeyle ilişkisi olan kişi ve gruplar, bu ilişkilerini sınırlamaya ve gevşetmeye başlar. Kriz durumunda tepe yöneticilerini değiştirmek, genellikle başvurulan bir yöntemdir. Tepe yöneticilerindeki zihnî ve karar alma yetersizliklerini ortadan kaldırmak ve yeni fikirler geliştirmek için bu yöntem faydalı olabilir. Krize uygun cevaplar verilmezse işletme için sorunların çözüm ihtimali kalmaz ve zaman içinde çöküş kaçınılmaz hale gelir. İşletmede sermaye yetersizliği, pazar payında düşme, tecrübeli ve ehil elemanların uzaklaşması gibi ciddî ve somut sorunlar ortaya çıkar.

            Başlangıçta dış çevreden kaynaklanıyor gibi gözüken krize, aslında iç faktörlerin daha fazla etkisi vardır. Bu açıdan işletmelerde krizin daha çok çevre yetersizliklerinden ve başarısız yönetimden kaynaklandığını söylemek yanlış olmaz. İşletmeler eski durumu ve mevcut süreçleri koruma eğilimindedir. Bu durumda verilecek kararlar da ekonomik ve rasyonel olmaktan çok hissî ve politik olacaktır. İşletmelerde kriz oluşmasında; - Yöneticinin tahmin etme ve sezgi gücünün zayıf olması, - Yeni sorunların farklılığını kavrayamama ve onlara eski çözümleri uygulama, - Çevrenin aktif ve dinamik yapısı karşısında pasif ve yavaş kalma, - Sistemi kusurlu bulma, krizi inkâr etme ve taktikleri tehir etme başlıca sebepler olarak sayılabilir.15

            Bugün için ülkemizde TK uygulaması yapan kuruluş sayısı az olmasına karşın, bu konuya ilgi duyanların sayısının azımsanamayacak kadar çok olduğunu söyleyebiliriz.9 Kalite kontrolü ekonomik kriz ve yavaş kalkınma dönemlerinde işletme yönetimlerinin en sadık müttefikidir.16

            İşletmede birbirleriyle bağlantılı iş yapan çalışanlar, yöneticiler, bölümler veya bir bölüm içinde örneğin bir imalât hattında arka arkaya çalışan makine, araç ve gereçler olabilir. İşletme içindeki bu bağlantılara da müşteri olarak değer vermek üstün kalite düşüncesinin bir yansımasıdır. ISO 9000 veya bir başka kalite belgesini almak erişilmiş bir sonucu değil, işletme kültüründe bir başlangıcı simgelemelidir. İşletmeler bu konuda küçük adımlar atarak işe başlamalıdırlar. Uzun bir yolculuğun atılan küçük bir adımla başladığı unutulmamalıdır.7

            TK uygulamasından beklenen yararları elde edebilmek için kuruluşun işleyiş biçimini köklü olarak değiştirmek zorunludur. İşletme kültürü ya da değerlerinin de değiştirilmesini gerektiren bu süreç kolay ve hızlı bir biçimde aşılamamaktadır.9

Şekil 1 : Orman Ürünleri Sanayiinde Toplam Kalite Modeli

            Eğitimde Profesyonellik

            Bugün istihdam alanları girişimci, yaratıcı, takım çalışmalarına katılan, sorumluluğu paylaşan, insanî ilişkileri gelişmiş, sosyal, yeni teknolojileri kullanabilen, kişilikli, bilgi ve becerilerine ihtiyaç duyulan kalifiye insangücüne talepte bulunmaktadır. Bu mükemmellikte insangücü de ancak kaliteli eğitimle yetiştirilebilir.8 TK duayenlerinin üzerinde önemle durdukları konuların başında eğitim gelir ve TK eğitimle başlar, eğitimle devam eder.

            Bilgi toplumuna geçişte en önemli sermaye bilgi olmaya başlamış, bilgi bu denli öne geçince, bilgiyle mücehhez olacak olan insanlara yatırım düşüncesi de tekrar canlanmıştır. Bu gelişmelerden sendikal hayat da etkilenerek, eğitimin önem kazanmasıyla birlikte en önemli değer emek, en değerli emek de, eğitimle donanmış bilgili emek olmaya başlamıştır.17 Endüstri toplumunda şirket, fabrikaya sahip olmak isterdi. Bu amaca ulaşmak için makine satın alırdı. Bilgi toplumunda ise şirket, insan kaynaklarına sahip olmak ister. İnsanlar satın alınamaz. Ancak, kişinin şirkete bağlılığını koparmasını engelleyen güçlü bir kurum kültürü oluşturmak mümkündür.18

            Eğitim firmalarının her halde doğruları dile getirmeyi bırakıp, uygulamaya yönelik bir şeyler yapmaları gerekmektedir. Bir konuda gereksinim hissederek “alıcı” hale gelen ve rastladığı tüm kaynaklardan, kendisinin o konudaki bilgi, beceri, davranış eksikleri olarak gördüklerini vakumlayan kişiler, gerek bu tür eğitimlerden gerekse akla gelebilecek her kaynaktan öğrenirler. Öğretmeye son, öğrenmek isteyene yardım, yeni eğitim anlayışımız olmalıdır.19

            Günümüz şirket yönetiminde yapılan önemli bir yanlış, bir insanın bir işte başarılı olduğunda onun hemen yönetici olarak o departmanda görevlendirilmesidir. Oysa bir kişinin yönetici olabilmesi için yapılan işi çok iyi bilmenin yanında, keskin bir duygusal zekâya (EQ) ve yöneticilik derslerine ihtiyacı vardır. Tüm bunlara sahip olmadan yönetici olanlar, takımlarından başarısız sonuçlar alırlar. Bir kişi eğer işinde çok başarılıysa onu yönetici yapıp, köreltmek yerine, yöneticiyle aynı ücreti vererek, ödüllendirmek gerekir. Gideceği limanı bilmeyen gemiye, hiçbir rüzgârın yardım edemeyeceği gibi, hedefini bilmeyen bir şirkete de hiçbir uzman ve eğitimci yardım edemez.20

            Bir şirkette hazırlanan teşkilât şemaları o şirkette adeta kabiliyetleri de kutu içine alma anlamına geliyor. Artık onlar kutudaki yerlerini savunmaya, yetkileri hususunda ahkâm kesmeye, alt birimse üst birime karşı haklarını genişletmeye çalışır. Hayat, rotası olmayan bir yumak olduğuna göre, çalışanların fotoğraflarının konulduğu kutulardan oluşan organizasyon şemaları gibi, kimin hangi görevle hapsedildiğini belirten kesin iş tanımları da zaman içinde esneyecektir.39 Değişim sürecinin başarısı herkesin katılımcılığının sağlanmasına ve daha az sayıda hiyerarşik kademenin olduğu, esnek ve değişikliklere çabuk uyum sağlayabilecek bir organizasyon tasarımına bağlıdır. TKY’nin bir parçası olan 8 – 10 kişilik grupların oluşturduğu ve periyodik yapılan toplantılarla sorunların belirlenerek çözüme çalışıldığı kalite çemberlerinin gündemi gereği olan eğitim programları, kişilerin kendilerini geliştirmelerine yardımcı olan önemli bir etken olarak ortaya çıkmaktadır.12

            Bir profesyonelin işine yöneticilerden birinin müdahalesi ancak acemilik olarak tanımlanabilir. Bir orkestrada şef hiçbir zaman kemancıya gidip kemanı nasıl çalacağını söylemez. Profesyoneller, sevmeseler de işlerini yapabilen insanlardır; acemilerse sevseler de işlerini yapamayan insanlardır.40 Keşke profesyonelliğin portresini çizmek bu kadar zor olmasaydı, çevremizdeki boş çerçevelerin tümü dolu olsaydı...21

            Toplam Kalite Geçiş Plânı

            Toplam Kalite Geçiş Plânı’nın süresi kuruluşun ait olduğu sektöre, yönetim tarzına, ürün ve/veya hizmetlerine, personelinin sayısı ve niteliğine, teknolojik durumuna, süreçlerinin yapısına ve tedarikçileri ile olan ilişkilerine bağlı olarak değişiklikler gösterebilmekle beraber, 3 – 5 hatta daha uzun yıllar sürebileceğini gösteriyor. Uygulama sorumluluğu öncelikle üst düzey yönetim olmak üzere tüm çalışanlardadır. TK kilometre taşları incelendiğinde, öneri ve uygulama adımlarının hiçbirinin diğerleriyle aynı olmadığı, ancak benzer yönlerinin bulunduğu görülecektir. TK uygulama adımları 21 adımda aşağıda özetlenmiştir :22

            Öneri Programı’nda yapılan her 1 ABD $’lık yatırım karşılığında 5 ile 6 buçuk dolar arasında tasarruf sağlandığını tecrübeler ortaya koymuştur. TK ortamında her işgörenin iyileştirme çalışmalarına gönüllü olarak katılmaları amaçlanır. Yönetim herhangi bir nedenden dolayı TK uygulamalarına ara verdiğinde çalışanlarını bir daha ikna etmesinin çok zor olacağını bilmelidir. Elimizde biraz veri olsun, belki ileride kullanırız! yaklaşımından uzaklaşılmalıdır.22

            Toplam Kalite Anlayışına Direnmek

            Narin çiçekler misalinde olduğu gibi TK davranışları da yalnızca onu destekleyen ortamlarda gelişir. Örgütler, TK kalite devrimine girişmeden önce kültürlerinin TK’ye uygun bir ortam sağlayıp sağlamadığını belirlemelidirler. Eğer sonuç olumsuz ise kültür değiştirilmelidir.18

            Aklı başında birçok yöneticinin 21. Yüzyıl’ın kavramı olan TKY’ne direndiğini ve bilerek ya da bilmeyerek kuruluşlarında uygulanmamasını sağlayabilmek için ellerinden gelen herşeyi yaptıkları duyumlarını alıyoruz. OÜS’nde de TKY’ni uygulatmama konusunda değerli yöneticilerimize yardımcı olmak amacıyla MPM Uzmanı Sayın N. ARKIŞ’ın önerileri reçete olarak sunulabilir :23

            Müşteri Odaklılık ve Tedarikçiler

        İşletme bir bütün olarak iç tedarikçi ve müşterilerden oluşur. Her tedarikçinin birincil amacı, müşterilerini tatmin etmektir. Her bölüm ya da kişi bir sonraki sürecin gereksinimleri üzerine odaklanmalıdır.22

            Doğadaki her canlı gibi ürün ve hizmetler de doğuş, büyüme, olgunluk ve iniş olmak üzere belli başlı dört dönemden geçerek yaşam sürelerini tamamlıyorlar. Bu aynı Lunapark’taki inişli çıkışlı raylar üzerinde hareket eden trenlere binmeye benziyor. İlk başta vagonlar, yukarı doğru oldukça dik bir yol üzerinde yavaş bir tırmanışa geçiyorlar (bir ürünün doğuş aşaması). Tren tepeye yaklaşırken aşağıdaki manzara büyüyor ve insanlar bir dağın tepesine zirveye yaklaşma heyecanını duyuyorlar (pazarda ürüne olan talebin artması, büyüme). Tren tam tepeye geliyor, bir süre orada öylece hareketsiz duruyor, kişiler bir dağın tepesinden aşağıdakilere bakma büyüklük duygusunu yaşıyorlar (tüm rakipleri aşıp pazarda zirveye oturma, olgunlaşma). Tren tepeyi aşar aşmaz hızla aşağı doğru inmeye, içindekiler de çığlıklar atmaya başlıyorlar (firmanın büyüklük duygusunu aşamayıp, halâ pazarda en büyük olduğunu sanıp, müşteriye odaklanmayarak, aşağı doğru inmesi).24

            İşte bugün orman ürünleri sanayiinde bütün üretici firmaların içinde bulunduğu olgunluk döneminde, ne ürünün kalitesi, ne çeşidi, ne de fiyat, şirketlerin rekabette öne geçmesini sağlayabiliyor. Çünkü dünyadaki binlerce rakibinizden biri, sizden daha kaliteli ve daha ucuz olarak aynı ürünü kopya edip, pazara çıkarabiliyor. Bu aşamada sizi ayakta tutacak, rakiplerinizden öne geçirecek olan tek unsur, müşteri ile kurduğunuz iletişim oluyor. Bunun için ürüne odaklanmayı bırakıp, müşteri ile aranızda bir bağ kuracak markaya ve insan kaynaklarına önem vermemiz gerekiyor. Eğer olgunluk aşamasında değişmez, halâ kendimizi müşteriden üstün tutan bir yaklaşım sergilersek, kısa sürede tren rayından aşağı hızla inen insanlar gibi çığlıklar atmaya, rakiplerimiz karşısında batmaya başlıyoruz demektir.24

            Klâsik Yönetim Anlayışı’nda amaç âmirlerin memnun edilmesidir. Halbuki Yeni Anlayış’ta müşteri artık kraldır denilmekte ve “tüm organizasyonlar artık müşteri odaklı hale gelmek zorundadır” görüşü ağırlık kazanmaktadır. Daha da ileri bir görüşe göre çalışanların kralı artık patron değildir. Yukarıda belirttiğimiz görüşün aksine müşteri de değildir!!! Çalışanların kralı, o organizasyonun çevresidir, ülkesidir, toplumudur.25

            Toplam Kalite Yönetimi’nin Ana Prensipleri

            Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip kuruluşlarda kalite yönetiminin temeli “sürekli gelişme”ye dayalıdır. Hedef belli bir standardı tutturmak değil, seviyeyi, hedeflenen seviye ne olursa olsun sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir.26

            Nüfusumuzun yüzde 46’sı 19 yaşın altındadır. TK mantığında toplumumuzun müşterileri ve geleceğimizin sorumluluğunu üstlenecek olan bu genç kesimin katılımcı, akılcı, öğrenmeye açık, sorgulayan, analiz eden, uzmanlığa ve verilere önem veren bir şekilde yetişmeleri ülkemizin geleceğini tayin edecek en önemli unsurdur. “Bir işi en iyi, o işi yapan bilir.” temel prensibini esas alan anlayışta iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesinde bizzat o işi yapan personelin katılımı çok önemlidir.26 Takım oyununda golü kimin attığı değil, maçta takım olarak galip gelmek önemlidir.Esasen özünde insan faktörünün ön plâna çıktığı TKY’nin ana prensiplerini şöyle özetleyebiliriz :

  • Sürekli iyileştirme,
  • Sağlıklı iletişim,
  • Verilere dayalı konuşma,
  • Hataların tekrarını önleme,
  • Sebep sonuç mantığı içerisinde çözüm üretme,
  • İş süreçlerini gözden geçirme,
  • Örnek kuruluşlarla kıyaslama ve öğrenme,
  • Çalışanların katılımını ve özgüvenlerini geliştirme

            gibi temel bir çerçeveden ibarettir.

            Yaşamın çeşitli problemleri ile ilgili herkes sürekli şikayet ediyor. Ancak kimse kendi sorumluluk menzili içerisinde yapması gerekeni yapmıyor, davranışlarını değiştirmiyor. Aksi halde dört bir tarafından demir atmış koca bir geminin hiçbir tarafa kımıldayamayacağı gibi yerimizde sayacağız. Artık demir alma zamanı gelmiştir.27

            Çalışanına kuşku ile bakıldığı iş ortamlarında başarıyı yakalamak mümkün değildir. İşyerine girişte basılan kart sistemine ya da imza takip çizelgesine mi yoksa insanların katma değerlerine, müesseseye kazandırdıklarına mı bakıyoruz? Birçok yabancı şirkette bugün bile belli saatte gelinir, hangi saatte girdiği çıktığı tespit edilir. Bu verimliliğe katkı sağlıyor mu? Kocaman bir hayır! O kişinin işyerinde ne ile uğraştığı ile ilgilenmeliydik. Denetlemeye kalkarsak, günde 8 saat işyerinde oturan, mesaisine sadık insanlar oluşturabiliriz. Artık liderlik önemli. Lider sadece müdürler, şefler olmuyor, herkes işinin lideri.28

            Kalite işleminden bütün personelin sorumlu tutulması gerektiğinden yetki devri işleme geçer. TKY, israfın azaltılması için sürekli olarak işlemleri gözden geçirir, iş performansının ölçülmesi için kıstaslar geliştirir ve standart ölçütler belirler. Rekabet ortamını anlar ve bununla baş edebilecek stratejileri geliştirir. Stratejik yönetim TKY’nin ileri aşamasıdır. TKY yerleşik şekilde uygulanabiliyor ve şirketin ortak amaçlara (misyona) ulaşmış olması gerekiyor. Bundan sonraki aşama, geleceğin kontrol edilmesi, yani işletmenin gelecekteki hedeflerine (vizyona) ulaşılması gerekir. Bu da stratejik yönetim ile yapılır. TKY’ni kabul ettirmek ve oturtmak, hattâ yürütmek elbetteki kolay değildir. TKY anlaşılması kolay ancak uygulaması zor bir yönetim biçimi. TKY uygulamalarında başarı öyküleri olduğu kadar başarısızlık öyküleri de bulunuyor. Ama yine de Türkiye gibi ortak ülkü ve geleneklerine bağlı bir milletin kalite devrimini yakalamaması için hiçbir sebep olmadığı inancındayız.29

            TK anlayışı bulaşıcı ve kalıcı bir virüse benzer. Bu çağdaş ve sağlıklı virüsü tüm organizasyona bulaştırmak için önce yöneticilerin TK hastası olmaları gerekir.30

            Bir Toplam Kalite Kişisi misiniz?31

            Meslektaşlarım bireysel toplam kalite ödülü kriterlerini ne ölçüde karşıladıklarını öğrenmek istiyorlarsa, aşağıdaki konularda kendilerini dürüst bir şekilde sınamalıdırlar.

            Toplam 30 soruya ağırlıklı olarak Nadiren cevabını vermişseniz; bireysel toplam kalite stratejilerinden bazılarını yaşantınıza uyumlandırmak isteyebilir, günlük yaşam şeklinizi ve hedeflerinizi analiz etmek isteyebilirsiniz. Bireysel olarak TK felsefesine sahip değilsiniz. Sorulara büyük çoğunlukla Bazen cevabını vermişseniz; iyi bir TK prensipleri temeline sahipsiniz ve diğerleri için bir model olabilirsiniz. Aynı soruları tartışmasız Her zaman olarak cevaplıyorsanız; mükemmel bir TK modelisiniz ve liderlik, plânlama ve sürekli iyileştirme için tutarlı bir prensipler kümesine sahip olduğunuz anlaşılacaktır.

            En iyi liderler, değişimde diğerlerine örnek olurlar. Yönetici, herkese değişin derken, kendisi değişmezse diğerlerinden nasıl değişmesini bekler? Herkese müşteri odaklı davranın derken, kendisi organizasyon odaklı hareket ederse, yani kısaca söylediğinin tersini yaparsa büyük bir tehlike vardır. Çünkü bir süre sonra çalışanlar yönetimin değişim fikrinde samimi olmadığını düşünerek, onlar da samimi olmayan değişim davranışlarında bulunurlar.32

            Yenilikçi davranışları engelleyen faktörlerin başında; engelin dışımızda olduğunu varsaymak gelir. Halbuki bu yanlışlığı düzeltmeli ve yenilikçiliğe karşı olmanın önce bizim kafamızda olduğunu kabul etmeliyiz. Kabahatleri kimin işlediğini aramak veya kimin üstlenmesi gerektiğini incelemek yerine, kabahatin yinelenmesinin önüne geçilmesinin daha doğru ve akılcı olduğunu düşünerek, böylelikle sonuçları hafifletmek yerine, sebepleri ortadan kaldırmayı öğrenebiliriz.33

            Çevre ve Organizasyonel Kültür

            İmalât sektöründeki fiziksel ürünlere uygulanan kalite kontrol esaslarına ek olarak verilere, insan performansına, kararlara ve çevreye de kalite kontrolün uygulanması gerekir.34 Çevreye tepki veren bir organizasyon, TKY ile birlikte çevreye uyumlu ve onu oluşturan bir organizasyon haline gelmektedir.12 Son zamanlarda giderek dikkat çeken bina hastalığı gibi fenomenlerin incelenmesi göstermiştir ki çalışma ortamının fiziksel yapısı insanların sağlığında, moralinde, konforunda ve çalışma veriminde hayatî bir rol oynamaktadır.35

            Şirketlerde kültür, şirketin tarih ve deneyimleri temelinde yükseliyor. Pazarlama departmanının kültürü muhasebe departmanının kültüründen farklıdır. Biri maliyeti ne olursa olsun ürünü tanıtıp satmayı ister, diğeri masrafları kısmak için elinden geleni yapar. Üstelik bir de birbirlerine kızarlar. Pazarlamadan yetişmiş yöneticiler ile, malî işlerden yetişmiş yöneticilerin hangi alanlarda yetersiz kalabildiklerini düşünün. Düşünelim ve artık birbirimizi anlamaya çalışalım. “Ben haklıyım, sen haksızsın” davasını bırakıp, şirketin yararı doğrultusunda bir ortak noktaya varmaya çalışalım.36 Üretim yapısının içine sürekli kalite gelişimini sağlamanın araçlarını yerleştirebilme yönündeki şans, bir tür organizasyon engeline takılmaktadır. Daima üretim bir departmanın, kalite başka bir departmanın işi olarak görülmekte ve üretim sürecinin geliştirilmesi işi de hep sahipsiz kalmaktadır.37

            TKY için farklı görüşler de dile getiriliyor. Günümüzde halen uygulanan TKY gibi geleneksel düşünce ve sistemler bireyi eziyor. «Ben yok, biz varız!» gibi düşünceler bir dengeye oturtulmadığında, bireylerin kişiliklerini yok edebiliyor. İnsan yerine hep masa, koltuk, makam öne koyuluyor. İnsanlar, kişiliklerinin, düşüncelerinin, yaptıkları işlerin gerçek kaliteleri ile değil, diplomaları, okul bitirme, IQ puanları, kaç lisan bildikleri, kâğıt üzerinde; ama dışa yansımayan özellikleriyle değerlendiriliyorlar. Elbet tüm bu yanlış uygulamalar da bireysel kalitenin gelişimine ket vuruyor.38

 KAYNAKÇA

AKÇASU, Sümeyir – Kaliteli miyiz? - MPM Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Mart 1995, Yıl 7, Sayı 7533
ARAT, Melih – Siz de Profesyonel misiniz? - Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki - 14 Eylül 199840
ARAT, Melih – İlerleyen ve Gerileyen Kurumlar - Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki - 28 Eylül 199825
ARAT, Melih – Doğumdan Ölüme İşletmeler – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 26 Ekim 199813
ARAT, Melih – Değişim Yönetiminde İlkeler - Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki - 4 Ocak 199932
ARKIŞ, Nurdoğan – Kuruluşunuzda Toplam Kalite Yönetimi’nin Başarısızlığını Garanti Etmenin 20 Yolu - MPM Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Mayıs 1997,  Yıl 9, Sayı 10123
ARZIK, Dilek – Profesyonelliğin Portresi - BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 20 – 26 Temmuz 1998, Sayı : 17621
ARZIK, Dilek – Yeni Teknolojilere Uyum - BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 3 – 9 Ağustos 1998, Sayı : 17835
BOZKURT, Rıdvan – Hizmet Endüstrilerinde Kalite Kontrol Uygulamaları - MPM Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Şubat 1993, Yıl 5, Sayı 5034
BOZKURT, Rıdvan – Verimlilik Kalite İlişkileri - MPM Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Ağustos 1993, Yıl 5, Sayı 563
BOZKURT, Rıdvan – Bir Toplam Kalite Kişisi misiniz? - MPM Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Nisan 1994, Yıl 6, Sayı 6431
BOZKURT, Rıdvan – Toplam Kalite Uygulamasının Sağladığı Performans Artışları : NETAŞ Örneği - MPM Kalkınmada ANAHTAR  Verimlilik Gazetesi, Ağustos 1997, Yıl  9, Sayı 1049
BOZKURT, Rıdvan – Eğitimde Toplam Kalite Üzerine Düşünceler - MPM Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Eylül 1997,  Yıl 9, Sayı 1058
BOZKURT, Rıdvan –
Toplam Kalite Uygulamasına Geçişin Plânlanması - MPM Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Ekim 1998, Yıl 10, Sayı 118
22
DEMİR, İsa – Kalite Hakkımız - Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki - 28 Eylül 199810
DENİZ Kuvvetleri Dergisi –
Deniz Kuvvetlerinde TKY - Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki - 21 Aralık 199829
DİNÇER, Ömer Doç. Dr. –
Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası; Nasıl Krize Girilir? Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 19 Ekim 1998
15
DÖĞERLİOĞLU, Özgür Yrd. Doç. Dr. –
Kurum Kültürünün Kalite Kültürüne Dönüşümü – TSEK Standard Dergisi, Ekim/1996, Sayı : 418, Yıl : 35, Sayfa : 138 – 14218
JURAN, M.Joseph Dr. –
Japonlar Kalitede Rönesansı Nasıl Yakaladı? - MPM Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Temmuz 1995, Yıl 7, Sayı 7937
KANTARCI, Hazım –
Toplam Kalite Anlayışını Ülkemiz İçin Bir Çıkış Yolu Olarak Görüyoruz? - MPM Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Mayıs 1995, Yıl 7, Sayı 77
30
KANTARCI, Hazım – TOYOTASA Gen. Müd. –
Ülkemiz ve Toplam Kalite - Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki - 4 Mayıs 1998
27
KAVURMACI İsmail, AKSOYLAR Serdar –
Toplam Kalite Yolculuğu – Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki – 11 Ocak 1999
4
KÖSEMEHMETOĞLU, Arzu –
Eğitim Proaktif Olmalı - Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki - 15 Haziran 1998
20
KÖSEMEHMETOĞLU, Arzu –
Türküleri Yakanlar, Yasaları Koyanlardan Kuvvetlidir - Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki - 13  Temmuz 1998
39
KÖSEMEHMETOĞLU, Arzu –
Delta Çağını Yaşıyoruz -  Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki - 14 Eylül 1998
1
KÖSEMEHMETOĞLU, Arzu –
Müşteri Velinimetimiz - Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki - 14 Aralık 199824
KÖSEMEHMETOĞLU, Arzu –
Bireysel Kalite - Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki - 01 Şubat 199938
MİSTEPE, M.Ufuk – Orman Ürünleri Sanayiinde TS – ISO 9000 Kalite Güvencesi ve Yönetimi Modelleri – TSE Standard   Ekonomik ve Teknik Dergi – Yıl : 40, Sayı :  446, Şubat/1999, Sh. 49 – 565
MİSTEPE, M.Ufuk – Orman Ürünleri Sanayiinde İnsan Kaynakları – Sazıyla Sözüyle Bolu Bilim, Sanat ve Kültür Araştırmaları Dergisi, İlkbahar 1999, Yıl : 2, Sayı : 5, Sh. 14 – 2014
ODABAŞI, Harun –
Toplam Kalite Yolculuğu Sizi Bekliyor! - Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki - 4 Mayıs 1998
26
ÖZKAN, Memet/Vestel –
Pazarlama Yönetimi 2 - BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 26 Ekim – 1 Kasım 1998, Sayı : 190
2
PEŞKİRCİOĞLU, Nurettin –
1990’lı Yılların Kalite Anlayışı - MPM Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Mart 1993, Yıl 5, Sayı 51
16
PEŞKİRCİOĞLU, Nurettin –
ISO 9000 Belgeli Kuruluşlarda Organizasyonel Kültür ve Toplam Kalite Yönetimi - MPM Kalkınmada  ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Eylül 1998, Yıl 10, Sayı 117
PIRNAR, İge –
Eğitimde Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanmasının Sağlayacağı Yararlar - MPM Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Şubat 1997, Yıl 9, Sayı  98
12
ŞİMŞEK, Levent –
Değişim Değil, Doğru Değişim! – Röportaj : Harun ODABAŞI - Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki - 28 Nisan 1998
28
TANRIVERDİ, Hüseyin – Hak-İş Genel Bşk. Yrd.,
Sendikal Perspektiften İnsan Kaynakları - Zaman Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki  - 15 Haziran 1998
17
TAŞKIN, Erdoğan Dr. –
Kalite Başlangıçtır - MPM Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Ağustos 1993, Yıl 5, Sayı 56
7
TAŞKIN, Erdoğan Dr. –
Kalite Bir Yaşam Tarzıdır - MPM Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Nisan 1994, Yıl 6, Sayı 64
6
TİTİZ, M.Tınaz –
Sen İstemezsen Kimse Sana Öğretemez – BT/Haftalık Bilgi ve İletişim Teknolojileri Gazetesi, 26 Ekim – 1 Kasım 1998, Sayı : 190
19
TOPALOĞLU, İlhan –
Eğitim Örgütlerinde Toplam Kalite Yönetimi – MPM Kalkınmada ANAHTAR Verimlilik Gazetesi, Eylül 1998, Yıl 10, Sayı 117
11
YAMAN, Meltem –
Kültür ve Anlayış – BT/Haber Gazetesi, İnsan Kaynakları Eki, 28 Aralık 1998 – 3 Ocak 1999, Sayı : 199
36

-----ooOoo-----  

 

Makaleler Ana Sayfasına   

  Dönmek İçin TIKLAYINIZ !

YAZDIR